卓越绩效管理手册阿米巴实施，实施阿米巴导致大锅饭严重，只要这个阿米巴有业绩，巴内的每个人都有奖金。这种做法的根源是日本文化中的强调团队精神，奖金要么都有，要么都没有，这种策略在日本确实凑效，在中国我们就只能“呵呵”了。日本的著名企业YKK曾经找绩效管理专家上海行隆咨询咨询辅导绩效管理落地，YKK中国区的精英员工反映最多的就是这点。
阿米巴追求短期利益的最大化，销售最大化，费用最小化。确实是不错的理念，短期来说确实不错，效果明显，可是谁来思考团队和公司的长期利益呢？很多团队为了短期利益所有不是本周期能见效的事情一律停下来，所有不是本周起有收益的投资全部停了。如果都只要今天，那么企业的明天怎么办？
阿米巴强调人人都是经营者，请问人人都做了经营者，那么谁来做具体事情呢？一家企业需要这么多经营者吗？任正非说一个企业可以讨论战略的人不要超过十个。都是经营者，规模企业的专业人才怎么培养呢？还要不要专业人才队伍呢？
其实这一点才是我真正想说的，也是最重要的，阿米巴不符合人类社会发展的大趋势。我们都知道按照人性所作的企业基本管理的阶段划分，1.0阶段是把人当作成本（人力成本阶段）；2.0是人力资源管理阶段；3.0是人力资本管理阶段。按照这个划分阿米巴最多处在1.5阶段，连2.0都够不着，这样的管理与绩效管理，与OKR管理，与Google、万科、碧桂园等成功企业实施的事业经理人等等优秀管理相比存在着巨大的代差。孰优孰劣明眼人一看便知。