企业绩效管理体系BSC，利益相关者理论（stakeholder）根据企业及所在行业的特点，从利益相关者对企业的期望出发，突破最初提出的四个维度，灵活地调整平衡计分卡的维度。超越一些平衡计分卡推崇者对客户维度牵强附会的解释：客户维度包含了企业客户、政府、社区公众、供应商等外部“客户”（客户/市场维度变成了容纳其他三个维度以外所有战略主题的大杂烩）。
目标管理（MBO）吸收MBO的理论精髓，鄙弃BSC对MBO不合理的批判，在体系设计中坚持绩效计划、指导与反馈、考核与回报的四个循环：我们把BSC与战略KPI融入目标管理的循环之中，在BSC开发后的管理中，运用绩效会议和针对BSC的监控表对BSC中的战略KPl进行管理，而这些都得益于MBO的伟大贡献。
关键业绩指标（KPI考核）保留KPI考核的合理内涵，在部门尤其是员工层面的计分卡设计中不为BSC所谓的维度束缚，并采取KPI+Plan（相结合的方法，即受约人的考核指标有KPI和Plan 两类指标）；运用KPl价值树模型为战略地图绘制提供帮助；运用KPI指标分解矩阵实现纵向与横向的对接与协调；运用KPI指标检查的方法，对计分卡指标的企业适应性和实操性进行检验……