企业的绩效考核分配指标权重，指标权重分配也是设计《绩效合同》的一个重要工作环节。在进行指标权重分配时，你可以顺便引导大家考虑以下几个问题：公司所选择考核指标的数量是否过多？如果按照该数量的指标权重分配是否低于5%（如果考核指标的权重低于5%可以考虑取消或合并一些指标）？如果指标过多是否可以对相关指标进行合并或精简？

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在选择集团层面考核指标时，你一定要注意集团董事会的意见。因为集团层面的《绩效合同》需要他们作最后的确认；如果你就是集团的董事长，你就要征求董事会其他成员的意见。中国企业有一个区别于国外企业的有趣现象，那就是有很大一部分中国企业的所有权和经营权完全没有分离：公司的董事长也许还兼任了公司的总经理，而公司的其他董事则是公司的副总经理。也许你认为公司层面还需要考核吗？

我们的回答是肯定的，即使是这样也有必要对整个公司的绩效进行考核。对公司层面的考核表达了董事会（群体）对总经理（个体）的期望，也向其他部口级的经理们传递了一个信息—董事会在关注什么？

指标权重的分配方法有：集主观经验法，就是将指标按照重要性原则进行排序，然后将排名在前十名或者更少的指标放在公司层面。另外一种方法是权值因子法。所谓权值因子法又称交互式分析法，它是运用权值因子判断表对设计的各个指标进行两两比较，并评估分值来确定权重的方法。

第三种方法是层次分析法，所谓的层次分析法实际上是确定事先的评价模型，再运用评价模型对指标进行打分以根据得分确定指标权重。

层次分析法评价模型开发程序类似于岗位价值评估模型的开发，其一第般程序为：
1.确定评估的评价要素，例如选择指标对战略影响、本岗位驱动力等链要素；
2.对每个评价要素进行分级定义并确定每一级所对应的得分；
3.确定每个评价要素的权重。