行隆咨询提供宁波薪酬体系设计服务，从企业绩效管理发展的历史看，我们可以看出这样一条脉络，从中可以看到企业绩效管理从粗到细、从低级向高级发展的历程。

——1900年初，杜邦三兄弟倡导财务比率金字塔的杜邦分析法和投入产出分析法(ROI)，通过考察企业投入资源与获得收益之间的关系来评价企业的绩效。

——1920年，Geoffrey ChandIer、H.ThormasJohnson提出传统财务概念，即用现金流量、资产负债、利润率等基本的财务指标来衡量企业的绩效。当时的企业正处于以生产为导向的工业时代。

——1980年，企业间竞争日益激烈，市场上供过于求，企业的营销导向转向依靠高质量的产品来占领市场，于是出现了质量控制(ISO9000／TQM／EFQM)等企业绩效管理方法，这种方法适合于操作层，缺乏绩效度量。

——1989年，Keegan、Eiler、Jones提出了价值矩阵／成本和非成本、考虑企业内部和外部平衡的方法。

——1990年后期，强调知识资产驱动、无形价值的管理。

——1991年，Lynch R.Cross K.提出战略度量和报告技术(SMART金字塔)，这是一种跨部门度量的技术方法。

 ——1992年，Kaplan、Norton提出平衡计分卡的概念。

——1996年，Kaplan、Norton把平衡计分卡发展到重视发展战略和经营活动上。

——2001年，Neely A.D. Adams C.和Kennerley提出了绩效棱镜的概念。绩效棱镜的内容包括五个方面，即利益相关者的满意度、战略的制定、企业的流程、各种能力、利益相关者的贡献度。企业可以根据这五个方面的排列顺序来选择评估指标。

根据Gartner Group调查表明，截止到2008年，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有90%的公司采用了绩效管理系统，Bain & Company调查也指出，78%以上的北美企业已采用绩效管理。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。

 中国成功走向世界的企业—海尔，在很早以前已经实施了绩效管理，并且根据自己企业的实际情况不断的完善和创新，就形成了后来广为流传的“日事日毕，日清日高”的OEC管理模式。

被誉为“海尔管理之剑”的OEC管理其实质就是一种富有特色的绩效管理。它由三个部分组成：目标系统、日清系统和有效激励机制。即“日事日毕，日清日高”。它把企业核心目标量化到人，把绩效责任落实到每一个员工，并将考核的周期缩短到天。

OEC管理法由三个系统构成：目标系统、日清控制系统和有效机制系统（见图1-5）。它是海尔生存的基础；是海尔对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的资本。

海尔的目标标准体系：

• 根据企业发展方向，市场竞争需求确定合理的目标；
• 进行目标管理：将企业的大目标分解到各部门，再分解到每个员工的身上；
• 目标特征：指标具体、可以度量，将量化值编成小册子。目标分解到人：责任人、主管人、配合人、审核人等。如：冰箱有156道工序，545项责任都落实到人，并规定第一道工序不出废品；
• 做到管理不漏项，事事有人管，人人都管事。并将责任人、检查人明确显示出来；
• 做到企业内所有人都十分清楚自己每天该干什么，按什么标准干，如何获得优秀标准。

海尔的日清控制体系

• 日事日毕：当天发生的问题，当天解决。
• 日清日高：要求职工坚持每天提高1%，70天工作水平可提高一倍。
• 日清方法：自清，职能管理部门现场复审，自检、互检、专检。
• 复审中发现的问题：随时纠偏，连续发现不了问题，必须提高目标值。

海尔的有效激励体系

• 激励原则：公平、公正、公开
• 每天公布每人的收入，工资公开，使员工感到相对公平
• 制定合理的计算依据，对每个岗位量化考核，使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩。

海尔有了这一套完善的绩效考核制度，业绩突出者进行三工“上”转，试用员工转为合格员工，合格员工转为优秀员工；不符合条件的进行三工“下”转，甚至退到劳务市场，内部待岗。退到劳务市场的人员无论原先是何种工种,均下转为试用员工。试用员工必须在单位内部劳务市场培训3个月方可重新上岗。同时，每月由各部门提报符合转换条件员工到人力资源管理部门，填写《三工转换建议表》，然后由人力资源管理部门审核和最后公布。