行隆咨询提供淮安战略管理咨询服务，最后是绩效管理中的评价，在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。

在绩效辅导实施阶段，一方面员工汇报工作进展或将工作中遇到的障碍向管理者求助，寻求解决办法和资源上的支持。另一方面，管理者会对员工实际工作与绩效目标之间的偏差进行分析，并采取纠正措施或及时修改绩效计划。

管理者需要掌握员工工作进展状况，管理者和员工多次沟通达成绩效契约后，等于员工的绩效计划必定能顺利完成，作为管理者应及时掌握下属工作进展情况，了解员工在工作中的表现和遇到的困难。管理者应及时协调各方面的资源，对下属工作进行辅导支持。另外掌握员工的工作状况，有利于绩效期末对员工进行公正客观的考核评估。虽然很多考核指标是结果导向的，但是还是有一些指标是行为化的，是过程控制的，管理者只有对工作过程清楚了解才能对员工进行正确的考核评价。

员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持，员工都希望在工作中不断得到自己绩效的反馈信息，希望及时得到管理者的评价，以便不断提高自己的绩效和提高自己的能力。如果员工干的比较好，得到肯定评价的员工必然会更加努力期望获得更大的成绩；如果工作中存在较多问题，及时提出工作中的缺陷有利于员工迅速调整工作方法方式，逐步提高绩效。

由于工作环境和条件的变化，在工作过程中，员工可能会遇到在制定绩效计划时没有预期到的困难和障碍。这时员工应该及时得到帮助和资源支持，一个称职的管理者不能抱怨员工的工作能力差，对下属员工进行工作指导是管理者的重要职责之一。另外管理者应在职权范围内合理调动各方资源，对下属工作进行支持；如果某些事项超过自己职责权限范围，管理者应将实际情况上报有关决策者，尽快解决下属工作中的问题。

必要时对绩效计划进行调整，绩效计划是基于对外部环境和内部条件的判断后，在管理者和员工取得共识的基础上做出的。外部环境是不断变化的，公司的内部资源是有限的，因此在绩效期开始时制定的绩效计划很可能变的不切实际或无法实现。例如由于竞争对于价格的变化，将导致本公司的产品价格政策发生变化，从而导致公司产品销售量和销售额的目标发生变化；由于一个技术障碍无法有效解决，可能导致公司产品不能及时上市，因此应及时调整产品开发计划；由于公司战略调整，原计划新开的5家子公司计划取消，人力资源部应及时调整招聘和培训计划，因此绩效目标中的相应内容应该及时进行调整。