行隆咨询提供金华OKR管理咨询服务,四是KPI是对公司核心流程运行状况的反应。比如,对于一个订单的处理流程而言,订单处理时间是必须的KPI,还必须辅之以订单处理的准确性以及客户满意度等KPI指标,才能真正全面地反映流程的效率。此外KPI制定时在横向上要考虑流程因素,要清楚每一个工作的输入与输出及过程的要素是什么。如某汽车零部件企业是以销定产的。在对生产部进行指标设置时有一个是"降低库存"。库存主要是根据销售部制定的销售计划来决定的,而销售计划又是根据客户需求制定的,销售计划的准确与否就直接关系到库存的数量。所以,在对生产部制定"降低库存"这一指标时,一定要对销售部制定"销售计划预测的准确性"这样一个指标,才有可能减少销售部与生产部之间的矛盾。在制定结果性指标时,一定要考虑这一结果的输入因素,只有这样才能真正做到对输出的结果性指标的有效考核。所以,企业在进行KPI体系设计的时候,如果流程没有梳理清楚,就会为以后的考核体系的实施留下很多的后遗症。造成在实施的过程中相互指责,不但指标没办法完成,而且还造成公司内部的紧张气氛。

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五是KPI是组织上下认同的。KPI不是由上级强行确定下发的,也不是由本职职位自行制定的,它的制定过程由上级与员工共同参与完成,是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具,而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。

六是不要追求所有指标的绝对量化,但是都必须是能够横量的指标。哈佛大学的教授罗伯特·卡普兰说过“没办法衡量的事物,你就没有办法管理它”。现实操作中往往越是管理基础薄弱的企业,就越追求指标的量化,因为基础薄弱,就会有很多的人为因素在里面,而指标越量化就越能减少这种因素。但是,并不是所有的工作和工作的所有方面都需要予以精确量化的。时间、成本和数量基本上都好量化,但很多要求质量的地方,往往较难量化。事实上,企业内部的管理工作,很多会反映到质量的好坏方面。平衡积分卡中的"学习与发展"这一领域中的大多数指标,如优秀员工培养、人才结构调整、绩效管理推动等指标,确实是很难去量化的。而这些软性的指标又是一个企业在不同的时期的不同的选择。例如"绩效管理推动"这一KPI,就很难被精确的量化。也许该指标可以通过提供每一考核周期的考核结果来量化这一指标,但这只是这一指标的一个很小的成果。而该指标所反映的成果往往体现在过程中,并最终反映到销售数量、成本降低等这些与数量和成本有关的指标上。在不可能做到足够精确的地方要求精确,这很可能是最大的不精确。所以,对这一类指标,最好的办法还是通过管理者的评估达到考核的目的。而过程则由实施考核的主体进行观察、记录来获得主要的评估依据。

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