行隆咨询提供温州BSC管理咨询服务,美国IBM公司总裁郭士纳曾说:人们不会做你希望的,只会做你检查的;如果你强调什么,你就检查什么,你不检查就等于不重视。没有人会十分在意没有人去强调和检查的东西,这就自然造成它的可有可无性,既然如此,谁还会花费更多精力去潜心妆扮呢?铲除这一惰性的惟一办法就查核。

检查与考核是企业管理中的一对孪生兄弟,只检不考,检缺乏力度;只考不检,考失去行使依据。强有力的检查与考核核,是推进企业执行力的锐利武器。同时,检查又是考核的基础,为考核提供了信息和数据,为考核的公平和公正提供事实依据。

检查和考核都是建立在健全的战略绩效管理模式的基础上,如果战略绩效管理模式缺损,再严厉的检查与考核也会失去意义。战略绩效管理模式有着完整的内容,是任何执行者必须循规蹈矩的。战略绩效管理模式的难点在于检查,因为它是一个动态的、变量的工作。弹性检查与检查中的弹性,常常成为执行中因细枝末节酿造企业灾难的护生符。

中国企业传统做法总是安排布置得多、检查落实得少;突击性检查得多、日常性检查得少;口头要求得多、实际落实得少;表面严格的多、具体逗硬的少。检查的随意性成为“表面文章”的典型代表。检查需在企业“立法”,让检查成为企业一项日常性的工作内容之一。检查是一堵“防火墙”,任何病毒一旦触到它的边缘就会心惊胆颤、退避三舍。

实际上,检查的过程既是揭露问题的过程,也是修正错误的过程。对于检查中披露出来的问题,能当场纠正的决不留在日后去处理;如系复杂问题不能当场解决的,应立即汇报有关部门抓紧处理。世界零售巨商沃尔玛有一个著名的商业原则,那就是“日落原则”。尽管该原则的本意是要求它的所有员工,当天的事情必须在当天完成,也就是要在日落以前结束当天应干的事情,做到日清日结,决不拖延,但这一原则同样适应于检查工作,因为如果正常的日常性工作都不能拖延的话,暴露出来的问题还能让它继续存在吗?蚁小也能毁堤,世界许多本不该发生的故事就是这样发生的。

不可否认,无论多么严格的检查与控制,挂一漏万的情况不可避免,这就需要有有效的补救措施,如:日本三菱汽车采取的病车“召回”制度,前不久我国汽车厂家也实行了这一制度,这都是一种“补救”手段。不过,无论补救多么巧妙,“后知后觉”总不如“先知先觉”美妙。如果我们都能像美国通用电气那样让六西格玛的运用更广泛更深入,那么,完美的甜蜜岂不更会沁人心脾吗?!
加大检查力度,实际上就是推进了执行力!我们决不能坐视那些初现端倪甚至已经“分娩”的病症恣意妄为,把那些我们需要重视的、特别强调的、问题严重的都通通提出来,形成解决的制度,养成执行的习惯,企业的成功决不会只可望而不可及。