行隆咨询提供宿迁KPI管理咨询服务，为什么坚持将重心放在这些每个CEO都知道的基本问题上如此之难？过程中的不确定性就是其中的原因之一。任何试图改变组织现有运营方式的转型都打破了组织惯常的业务模式，并要求个人改变他们长期形成的习惯——开始和CEO一起，在站在组织的最高点。这要求每个人都在信念上完成一次集体的跳跃。

因此，尽管转型迫在眉睫，而变革的目标也十分清晰，但不确定性让人们自然而然地要抵制变革。为了让转型真正能够展开并获得成功，领导者必须非常坚定，既要信心十足，又要谦卑。CEO要领导一个激进式的变革成功，需要牢记下列10条关键要素，尽管这些看起来都像是管理常识，但是每一点中都隐藏着一两个CEO最容易犯的典型失误，能否避开这些陷阱成为决定变革成败的关键。
以下的十个要素并不是什么管理秘诀，但知难行易，这些听起来像常识一样的道理，却往往在实践中被管理者遗忘。

公司高层或者变革的主导者要清晰而又极具说服力地表明变革的理由。大多数管理者都明白，在当下这个竞争激烈、充满变数的全球市场中。只有当员工们确信变革势在必行时，他们都会举手赞成。但是，要真正地推动变革，公司高层或者变革的主导者必须准备好有充足的理由，从现实紧迫的商业环境分析开始，让大家清楚非变不可。通过认真考察市场和竞争现实，明确并讨论危机，包括潜在危机或主要危机，制造紧迫感，在企业内部从上到下形成一个强有力的变革管理联盟。

通常在这个阶段公司高层或者变革的主导者最容易犯的错误就是，总觉得在还没有想清楚所有的细节之前，无法理直气壮地提出变革。甚至是火烧眉毛了（如管理模式再不变的话，大客户流失、市场份额萎缩，核心团队集体跳槽等厄运就在眼前了），领导者也不愿意采用一个尚未成熟的计划。其实，在一开始就定出一个清晰的行动路线不但不必要，反而会产生反效果。如果一开始就把太多的细节都呈现出来，人们就会纠缠于细枝末节上，而忽略了更大的目标。所以这个阶段的关键是要给企业内部的各个方面的人一个清晰的、确切的、可信的有说服力的变革理由，各方面的理由可能有所不同，但都必须服从于企业有更好的发展。