行隆咨询提供淮安KPI管理咨询服务，确定一个的整体目标，并力争说服更多的人来认同这个目标。一个创新大胆的目标（例如，我们必须缩减10亿的成本，否则两年内我们就会被那些低成本提供商打败了）能够传递出转型迫在眉睫的信息：组织需要的已经不再是一个温吞的渐进式改革了。在这种情况下，再继续无关痛痒的变革已经没有太大意义了，还会适得其反。那些改良式的计划掩盖了组织变革的大目标，让各个业务单元之间要么互相对立，要么摆出一副事不关己的姿态来。

面对这些推托的、消极的反对，公司高层或者变革的主导者有时候会忍不住说，“那好吧，如果我们不能消减10亿的话，那最少也要完成9亿。”而这样的让步反过来传递出的信息是，这个目标并不是一个前瞻的、攸关生死的绝对任务，而不过是一个随意定出来可以讨价还价的数字。人们一旦开始对目标的细节吹毛求疵，那么这个组织就开始滑向优柔寡断、议而不决的混沌状态，要想再让大家齐心协力共渡难关就很难了。因此目标一经制定出来务必坚守，不要再讨论目标的可行性，要多找方法和路径来实现目标，切不要再讨论目标。

高层管理团队必须协同一致，组织一个强有力的领导联盟，鼓励支持变革的人协同作战。在一个进行转型的中，公司高层或者变革的主导者负责向所有的高管陈述变革的目标和理由。每个高层管理者都要从整体利益上来理解他们在组织转型中的角色，而不是只关注与自己负责的部门或业务相关的那一小块。这要求每个人都跨出自己的领地，从自己日常执行的工作重心中走出来，因此合理的激励很重要。

尽管一些公开的宣讲很有效，但是，公司高层或者变革的主导者还必须私下里分别为那些不愿意支持变革的高管们解除心理顾虑。一个领导者曾说，“不要把那些质疑都摆上台面来，而是通过一对一朋友式的讨论，让他们知道变革势在必行。要重视那些抱怨、反对的声音，可能都来自真正关心这个公司的人。赢得他们对组织转型的支持再辛苦也值得，一旦他们看到光明，他们就会变成变革最有激情的倡导者。”

高层领导者有时候会笼统地将转型作为一个公司的项目，没有明确说明为什么这也是每个业务单元、区域公司、或者职能部门要取得成功的关键。而在听到转型的计划时，中层管理团队还要集中精力完成他们的季度或年度指标，忙于自己的业务，这样“专心”会破坏组织整体的转型努力。