行隆咨询提供绍兴KPI管理咨询服务，王女士是全球第三大医疗器械公司的中国区销售总监。她带领的团队工作一直很拼命，她本人也总是亲历亲为，但连续两个季度都未达到区域销售指标。为此，她深感苦恼。笔者请她描述一下常规工作模式。她说：“通常我将任务、目标分解到每个人，根据他们每周每月的销售预测报表进行跟踪，督促他们加速推进项目进展，也就是使用‘盯’人战术。”陈属下有3位销售经理，但她却没有让他们承担带动下属的任务，因为陈认为他们不够得力。由于项目太多，陈也很少组织团队相互交流，分享她多年积累的销售经验。

李女士负责某家电公司华中5个省区一级、二级、三级市场的销售。她所带领的近400人的营销队伍连创佳绩。她属下有3位地区经理和4位职能部门总监。她的感受是——“人是不能管的，只有选好人，带好他们、信任他们，让他们全力发挥。”“我们的业绩归功于团队士气，团队内倡导的是传、帮、带，让每个人学会积极主动地工作。”李女士补充道。我们不禁要问：经理不管人行吗？那么，经理做什么？笔者以为，经理的精力应该集中在选人、带人、激励人、用人上。那么带人即辅导下属，重点应放在哪里？一位惠普公司的营销经理表示：“因材施教，效果才会好。经理一定要了解下属，才能辅导他。”辅导不仅是指导，而应该有教育、指导、辅助、忠告和责备等5项任务。每种方式都有一定的应用时机和关键技巧。

成功的经理们是如何运用这些技巧的呢？中国惠普研发部的一名经理说：“每天，几乎都有我们部门的工程师被竞争同行约去，他们会向这些工程师描绘诱人的工作机会、畅想未来。因此，我的工作之一就是要让工程师有工作动机与热忱，让他们有所成长，感觉到关心，努力得到赏识、成就获得赞许，并被委以重任。这很大程度上是经理个人能力与特质的体现——不完全取决于公司的品牌与薪资待遇。”一项调查表明：员工选择加入某公司，绝大部分是慕名而来；而他们70%的离职原因与直接上司有关。因此，经理责任在于运用经验、智慧帮助下属成长，带领他们共同完成团队目标。近年，位于美国加州的创造性领导研究中心一直在收集资料，研究领导的统御之术。其中一项调查是要求成功主管谈谈他们的“明师”。结果，大多数答案中的明师都是他们以前的上司。研究中心总结了“亦主管亦明师”的特点：

第一，经常提供忠告。他们向下属提供建设性劝告和反馈，并尊重下属意见。

第二，卓越之士。他们都是同行中的佼佼者。

第三，不徇私。他们让他人能看到下属的努力与成就，谦让荣誉，更不惧怕超越。

第四，提供机会。他们鼓励下属不断参与重要任务，并给他们勇气。

第五，标准严格，追求卓越。他们会定期淘汰无力挽回的“落伍者”。

辅导的关键是帮助。这并不意味着降低要求或少施压，而是要尽量减轻下属的挫折感。辅导的要诀是：第一，常常出现在下属面前，用“走动式管理”来建立信任。第二，倾听下属意见。这是有效辅导的基石。第三，设立简洁而可操作的具体规范，并与下属沟通，取得共识。第四，磨练技能。经理们应采取“氧气面罩法”——自己先戴好，再帮助他人。经理们仅有辅导下属的意愿与热情是不够的，还必须习惯辅导下属，不断学习如何带好队伍、激励他人在实践中运用、体会、改善、提升管理技能。