利用好奖惩的工具。肯定并奖励参与改进的员工,巩固改进成果并进行更多的改革,利用提高的信誉来改革那些不适合远景规划的机制、结构和政策。消除改革的障碍,改革严重损害这种远景规划的机制和结构,鼓励承担风险和非传统的观念,活动和行为。计划并实现近期的成功,计划看得见的业绩改进。聘用、提升和培养能够完成远景规划的员工,用新的工程、主题方向和改革者来重新激励改革进程。

行隆咨询为快鱼服饰绩效管理培训现场

把新的模式制度化,明确新的行为方式和企业成功之间的关系,建立能够确保领导的顺利发展和交替的方法和制,使变革的结果是可持续的。转型不但是重新配置成本结构和组织战略,而且是对组织行为方式和实践活动的改变。在完成了一个财务上的目标后,组织还获得了新的能力。在这里,最容易犯的错误就是,领导者没有从始至终地按计划行事,而是太早宣布胜利了。如果过去的文化太根深蒂固,组织要不断地抵制过去的陋习,还要再坚持对变革成效的审查。

在实施战略绩效管理模式的过程中,除了要注意掌握并应用变革管理的特点,还需要掌握在企业内部造势的方法,特别是在需要启动战略绩效管理模式前,必须要在企业内部造势,然后就是接着造起来的势头,顺势而为。在企业内部造势常用的方法有很多,具体包括如:

 1、召开动员会。这是策划人员通过动员报告来影响企业员工的一种形式,在调动员工激情、传达新理念、转换员工观念时有一定效果。

 2、印发内部刊物。达室内部刊物是企业内部传递信息的重要媒介,分为报纸和杂志两种。策划人员可以通过内部刊物向企业员工解释说明策划活动,企业员工也可以通过这种形式反馈意见。这种方式花费低,覆盖范围广,但效果有限。

 3、进行培训。这是一种较为有效的方式,通过培训可以深入地解析策划案,同时收集学员意见,但是成本高、时间长,培训范围也有限。

 4、召开座谈会。这是较常使用的一种方式,通过召开座谈会或是讨论会可以充分地交流意见容易营造出平等民主的气氛,但是涉及的人员也有限,只能由企业员工代表出席与策划人员交流。

 5、填写调查表。通过发放、回收调查表的方式来收集企业员工的意见,可以较为客观地获得信息,但是员工对调查表的内容可能产生误解,影响调查结果。

 6、知识竞赛。通过知识竞赛的准备、比赛、颁奖及点评。可以在较大范围内动员和教育公司员工对绩效管理的认识。确切了解绩效管理,消除员工对绩效管理的误解,提高员工参与绩效管理的积极性。造成人人学习绩效管理,谈论绩效管理,为绩效管理的开展造势。

 7、进行非正式沟通。策划人员不是通过正式的场合和方式与企业员工交流意见,而是以一种比较随便的方式造访员工,与之交谈。这种方式比较容易让员工说出自己的心里话,沟通的效果较好,但是涉及的范围有限,同时耗费的时间太长。

 无论是哪一种企业渗透方法,都各有自己的优缺点,策划人员要考虑综合使用,取长补短,以立体方式与企业员工沟通,获得员工的支持,保证策划方案顺利、有效地实施。