杭州专业的绩效薪酬咨询机构有哪家？您是否有这么个愿望，希望咨询企业帮您澄清并共识战略，形成心往一处想，劲往一处使的团队合力和企业向心力；化战略为员工目标及责任，进而转化为日常行动，提升战略执行力；设计和建立经营管控机制，确保战略定力，“不跑偏”、“不拖后”；设计和建立激励机制，提升团队的意愿和动力，确保工作积极性和能动性。

行隆咨询提供战略绩效管理咨询之建系统(1.0)服务，战略绩效管理咨询1.0是针对没有进行过战略绩效管理咨询或者没有经营管控体系的组织或者单位，帮助其建立并培训其实施战略绩效管理体系；行隆咨询一直倡导战略绩效管理即来源于战略，服务战略，激励员工为实现战略目标而努力工作，并最终确保战略目标实现和员工成长；行隆咨询的战略绩效管理体系将战略、绩效、经营和预算系统打通，为客户打造从董事会的意图到员工日常行为再到预算支持的全方位经营管理系统。

失去了“目标与责任”即使你拥有一个强大执行能力的人才队伍，即使他们拥有实现战略的强烈愿望，你那伟大的战略决策仍得不到正确的执行，因为他们缺乏一个有效的“目标与责任机制”来引导他们“做正确的事情”；而即使你公司拥有与战略相一致的个体“目标与责任”，员工也有“能力”去执行战略，但是由于缺乏执行的“愿力”，那么战略也会在执行中被大打折扣；如果缺乏战略执行的“能力”，无论“目标与责任”如何清晰，无论他们多么满腔热情，你公司也无法达到预期的战略执行效果。

基于中国企业战略执行力三个要素的对策，提出了中国企业战略执行力提升的基本理论框架：明晰公司战略基础上，澄清组织管控模式，优化管控流程与组织架构、设计人力资源管理与企业文化体系来提升中国企业的战略执行力。在此其中，基于平衡计分卡的战略绩效管理（从战略规划到绩效）是最为核心的主线条。我们可以将上述对策分为四个相对独立却又紧密联系的变革模块，而在这其中，平衡计分卡等整合工具是一个最为核心的管理工具。

想要深入了解以平衡计分卡为核心工具的战略绩效管理体系，我们首先要正确认识平衡计分卡，掌握其在功能上的主要历史发展变迁。

尽管全球平衡计分卡协会（BSCOL）的调查显示：很多欧美企业的平衡计分卡实践都是由战略管理部门来推动，但是很多中国企业的平衡计分卡却是由人力资源部门来实施，很多人提到平衡计分卡都还错误地认为那仅仅是一个绩效评价的工具。产生这种现象其实也不足为怪，因为平衡计分卡诞生时的主要功能就是“突破财务指标考核的局限性”，20世纪也是由国际五大人力资源咨询公司（如美世、华信惠悦等）进入中国进行传播、推广的，而国际五大战略咨询公司（如麦肯锡、罗兰贝格）却很少提及平衡计分卡在战略管理中的运用。

而事实上，平衡计分卡经过20年的发展已经演变成一个管理体系，它被有效地镶嵌在公司战略规划、集团管控模式、管控流程与组织架构、人力资源与企业文化等管理模块中。平衡计分卡的发展历程是一步一步地演变成战略管理工具的。