绩效管理是通过循环使个人成长、部门前进和公司发展的，在不断的反复循环中持续改进。并把持续改进作为一种理念在公司内贯彻执行。

通过循环解决了“人之初，性本懒”的问题。

通过循环不断地实现公司各个阶段的目标。

通过循环不断地让优秀的人和不适应的人都显现在大家面前。把不适应公司的人淘汰掉，把优秀的人才选拔出来并委以重任。

绩效管理在循环的各个环节都强调要平等沟通，通过沟通上级和下属对想要得到的结果（目标）、以及下级工作的做好和没做好的标准、开展工作的计划达成共识，共同实施；通过沟通就实施工作计划中遇到的问题、下属所表现出来的不足及不足的改进、下属的成绩等达成共识，共同前进；通过沟通就目标的完成情况、下属需要改进的方面达成共识，共同实施；通过沟通让上司和下属在传统考核中的对立面、敌人，变成一条战壕里的战友，共同完成公司的目标，共同提高。

行隆咨询是家OKR咨询公司，提供天津OKR咨询服务，典型产品有《OKR管理咨询》。

绩效管理是通过循环使个人成长、部门前进和公司发展的，在不断的反复循环中持续改进。并把持续改进作为一种理念在公司内贯彻执行。

通过循环解决了“人之初，性本懒”的问题。

通过循环不断地实现公司各个阶段的目标。

通过循环不断地让优秀的人和不适应的人都显现在大家面前。把不适应公司的人淘汰掉，把优秀的人才选拔出来并委以重任。

绩效管理在循环的各个环节都强调要平等沟通，通过沟通上级和下属对想要得到的结果（目标）、以及下级工作的做好和没做好的标准、开展工作的计划达成共识，共同实施；通过沟通就实施工作计划中遇到的问题、下属所表现出来的不足及不足的改进、下属的成绩等达成共识，共同前进；通过沟通就目标的完成情况、下属需要改进的方面达成共识，共同实施；通过沟通让上司和下属在传统考核中的对立面、敌人，变成一条战壕里的战友，共同完成公司的目标，共同提高。

推荐产品：《OKR管理咨询》

（2）KPI指标体系要全面反映企业经营管理状况，通过对KPI指标体系的全面监控，实时了解企业的经营管理状况，并及时进行经营检讨，发现经营管理中的问题和“短板”，发现经营状况与战略及年度计划的偏差。因此，KPI指标体系又是企业战略与计划偏差的预警系统。

（3）常规KPI指标与改进KPI指标，反映的是战略与计划的关系。常规KPI指标是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进KPI指标是面向年度计划的，属战术性指标，反映年内经营管理中影响常规KPI指标达成的关键因素改善情况。改进KPI指标的改善有利于常规KPI指标的达成，改进KPI指标随管理重点的变化而变化。

（4）改进KPI指标与行为指标，改进KPI指标往往以企业或部门、团队为单位提出，是整体绩效的体现；行为指标是指衡量员工行为或工作质量状况的标准，是影响改进KPI指标改善的前提，只有行为指标改善了，所谓改进KPI指标才能得到改进。

（5）管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，暂时又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动。管理要项主要由完成的时间进度及是否达到预期效果来评价其战略意义。

行隆咨询提供战略绩效管理咨询服务助力企业发展。

KPI指标对企业战略实现的导向作用，主要体现在以下几个方面：

（1）战略性财务KPI指标与非财务KPI指标，体现企业战略目标的实现或成功关键因素的改善状况。因此，企业及各部门每年经营管理的目标和计划都要以战略性财务KPI指标和非财务KPI指标的年度分解为基准，而瞄准企业战略总目标

（2）KPI指标体系要全面反映企业经营管理状况，通过对KPI指标体系的全面监控，实时了解企业的经营管理状况，并及时进行经营检讨，发现经营管理中的问题和“短板”，发现经营状况与战略及年度计划的偏差。因此，KPI指标体系又是企业战略与计划偏差的预警系统。

（3）常规KPI指标与改进KPI指标，反映的是战略与计划的关系。常规KPI指标是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进KPI指标是面向年度计划的，属战术性指标，反映年内经营管理中影响常规KPI指标达成的关键因素改善情况。改进KPI指标的改善有利于常规KPI指标的达成，改进KPI指标随管理重点的变化而变化。

（4）改进KPI指标与行为指标，改进KPI指标往往以企业或部门、团队为单位提出，是整体绩效的体现；行为指标是指衡量员工行为或工作质量状况的标准，是影响改进KPI指标改善的前提，只有行为指标改善了，所谓改进KPI指标才能得到改进。

（5）管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，暂时又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动。管理要项主要由完成的时间进度及是否达到预期效果来评价其战略意义。

行隆咨询提供战略绩效管理咨询服务助力企业发展。

一个企业想要做到管理有条不紊，就要有管理层次，而现代管理就有着明确的层次划分。公司中有决策层、管理层、执行层。各层次都分有与之相对应的职责和权力：决策层负责企业的经营战略、规划和生产任务的布置；管理层负责计划管理和组织生产；执行层负责具体的执行操作。如果企业总经理不能正确对待这一管理中存在的客观事实，便会在管理中不可避免地出现这样或那样的问题。

有一名公司总经理，见到工人迟到就训斥一番，看到行政人员的态度不好也要批评一顿。表面上看他是一位挺负责的领导，而实际上他却违背了“无论对哪一件工作来说，一个员工应该接受一个领导的命令”这样一个指挥原则，犯了越权指挥错误。员工的出勤本来是人力资源部的管理范围，行政人员的态度好坏是公司行政部门的管理范围，总经理（决策层）的任务则是制定企业的经营战略和生产规划，他管理的人员应是各车间及职能科室的负责人。

组成总体的各个部分的运作必须要有明确的运行规律，突破或者不按照运行规律运行，将会导致整体的运行无序和混乱。作为公司的总经理，管理过多过细往往会打破正常的管理秩序，使管理处于紊乱状态，影响公司的效益。对于员工来说，一会儿总经理说东，一会儿主任道西，前后指令不统一，令出多门，交叉重复，会令他们无所适从。管理应具有层次，而企业领导在管理中应体现出这种层次，避免“越俎代庖”的现象发生。

聪明人喜欢自己思考，独立行事，只有懒虫、笨蛋才会习惯完全受命于人。如果企业的总经理越权指挥，包办一切，什么都不放心，从企业的经营策略到车间的生产计划，再到机器的螺丝是否拧紧了，办公室的窗户擦得是否干净，他全管，这就恰好适应了那些懒虫的心理习惯：他们不愿动脑，不愿思考，只需伸手，便可完成工作了，出了问题也不承担责任。因为总经理事事都包揽，谁会不喜欢这样的“好”经理呢？

行隆咨询是家OKR咨询公司，提供深圳OKR咨询服务。

一个企业想要做到管理有条不紊，就要有管理层次，而现代管理就有着明确的层次划分。公司中有决策层、管理层、执行层。各层次都分有与之相对应的职责和权力：决策层负责企业的经营战略、规划和生产任务的布置；管理层负责计划管理和组织生产；执行层负责具体的执行操作。如果企业总经理不能正确对待这一管理中存在的客观事实，便会在管理中不可避免地出现这样或那样的问题。

有一名公司总经理，见到工人迟到就训斥一番，看到行政人员的态度不好也要批评一顿。表面上看他是一位挺负责的领导，而实际上他却违背了“无论对哪一件工作来说，一个员工应该接受一个领导的命令”这样一个指挥原则，犯了越权指挥错误。员工的出勤本来是人力资源部的管理范围，行政人员的态度好坏是公司行政部门的管理范围，总经理（决策层）的任务则是制定企业的经营战略和生产规划，他管理的人员应是各车间及职能科室的负责人。

组成总体的各个部分的运作必须要有明确的运行规律，突破或者不按照运行规律运行，将会导致整体的运行无序和混乱。作为公司的总经理，管理过多过细往往会打破正常的管理秩序，使管理处于紊乱状态，影响公司的效益。对于员工来说，一会儿总经理说东，一会儿主任道西，前后指令不统一，令出多门，交叉重复，会令他们无所适从。管理应具有层次，而企业领导在管理中应体现出这种层次，避免“越俎代庖”的现象发生。

聪明人喜欢自己思考，独立行事，只有懒虫、笨蛋才会习惯完全受命于人。如果企业的总经理越权指挥，包办一切，什么都不放心，从企业的经营策略到车间的生产计划，再到机器的螺丝是否拧紧了，办公室的窗户擦得是否干净，他全管，这就恰好适应了那些懒虫的心理习惯：他们不愿动脑，不愿思考，只需伸手，便可完成工作了，出了问题也不承担责任。因为总经理事事都包揽，谁会不喜欢这样的“好”经理呢？

推荐产品：《OKR管理咨询》

正式反馈包括面谈式反馈、集体讨论式反馈和网络电子信函式反馈。其中以面谈式反馈为主，另外两种反馈形式为补充。

1面谈式反馈。

正式反馈方法的核心是面谈式反馈。要使面谈有效果，评估者和被评估者都必须做充分的准备。在这个准备过程中，首先要明确5WIH：①为什么要面谈(Why)?②面谈什么(What)?③选择什么样的地方(Where)?④什么时间(When)?⑤面谈对象(Who)?⑥怎么样进行面谈(How)?所有这些准备活动都要依据对被评估人员的研究结果而进行。根据员工的特点、性格特征等因素可以有选择地采取几种方式：①实事求是并有的放矢；②肯定成绩且指出缺点；③积极参与并共同讨论。曾有人比较三种反馈面谈形式：①单纯地劝说，告诉员工评估结果，说明怎样改进；②告诉被评估者的长处和短处，然后要求他自己说如何改进；③让被评估者积极参与讨论，树立新的工作目标。这三种方式可以单独使用，也可以组合使用。

2讨论式反馈。

将绩效问题放到一定群体中进行讨论，可以纠正一些主观错误，或者由于评估者因素而产生的误差，也可以明确某些考核指标对员工的重要性，以便在日后的工作中加以改正。群体讨论中，要注意以下几点：①要选择合适的群体进行讨论，如同车间的工友，同一部门的员工，不同部门同一层次的员工等；②讨论的主题选择，以及鼓励和控制；③创造一个轻松、融洽的气氛；④努力达成结果，使被反馈员工无怨言；⑤结果存档。

3网络电子信函式反馈。

行隆咨询是家OKR辅导公司，提供苏州OKR辅导服务，典型产品有《OKR目标与关键结果》。

正式反馈包括面谈式反馈、集体讨论式反馈和网络电子信函式反馈。其中以面谈式反馈为主，另外两种反馈形式为补充。

1面谈式反馈。

正式反馈方法的核心是面谈式反馈。要使面谈有效果，评估者和被评估者都必须做充分的准备。在这个准备过程中，首先要明确5WIH：①为什么要面谈(Why)?②面谈什么(What)?③选择什么样的地方(Where)?④什么时间(When)?⑤面谈对象(Who)?⑥怎么样进行面谈(How)?所有这些准备活动都要依据对被评估人员的研究结果而进行。根据员工的特点、性格特征等因素可以有选择地采取几种方式：①实事求是并有的放矢；②肯定成绩且指出缺点；③积极参与并共同讨论。曾有人比较三种反馈面谈形式：①单纯地劝说，告诉员工评估结果，说明怎样改进；②告诉被评估者的长处和短处，然后要求他自己说如何改进；③让被评估者积极参与讨论，树立新的工作目标。这三种方式可以单独使用，也可以组合使用。

2讨论式反馈。

将绩效问题放到一定群体中进行讨论，可以纠正一些主观错误，或者由于评估者因素而产生的误差，也可以明确某些考核指标对员工的重要性，以便在日后的工作中加以改正。群体讨论中，要注意以下几点：①要选择合适的群体进行讨论，如同车间的工友，同一部门的员工，不同部门同一层次的员工等；②讨论的主题选择，以及鼓励和控制；③创造一个轻松、融洽的气氛；④努力达成结果，使被反馈员工无怨言；⑤结果存档。

3网络电子信函式反馈。

平衡计分卡的成功实施是有条件的。近来有很多国内的企业在推行平衡计分卡，可是往往失败或者效果不理想。很大部分的原因是因为不了解成功推行平衡计分卡是需要企业具备管理基础的。这些基础主要包括以下几个方面的内容：一是明确的企业战略，平衡计分卡的源头来源于企业战略。二是明确的流程和职责，实施平衡计分卡的过程中指标的分解依据为上级指标和岗位（或者部门）职责。三是信息数据的收集及整理渠道和手段比较完善，很多企业在实施的过程中数据收集不全或者不真就是由于这个原因。

行隆咨询是家OKR咨询公司，提供大连OKR咨询服务，推荐产品有《OKR管理咨询》。

平衡计分卡的成功实施是有条件的。近来有很多国内的企业在推行平衡计分卡，可是往往失败或者效果不理想。很大部分的原因是因为不了解成功推行平衡计分卡是需要企业具备管理基础的。这些基础主要包括以下几个方面的内容：一是明确的企业战略，平衡计分卡的源头来源于企业战略。二是明确的流程和职责，实施平衡计分卡的过程中指标的分解依据为上级指标和岗位（或者部门）职责。三是信息数据的收集及整理渠道和手段比较完善，很多企业在实施的过程中数据收集不全或者不真就是由于这个原因。