绩效文化一个不能回避的问题三,行隆咨询在绩效管理咨询“战略绩效管理咨询之强内功(2.0)”也讲到过，可是我们要实施绩效管理，我们必须要逐步培育契约精神，从心底里平等的对待员工。记得有一次上海某著名节目主持人采访史玉柱时问“你从成功到失败，到负债两亿多，为什么你的核心团队的成员，一个也没有离开你”史玉柱的回答我记忆犹新是“平等，从心底里的平等”。

行隆咨询为康恩贝讲解绩效文化

不做横向比较。不知道何时起，我发现我们很多人喜欢攀比了，男人们比谁的单位好，谁的房子大，谁的车子好，甚至谁的老婆漂亮；女人们比谁单位的福利好，谁的老公能赚。也许是把这种风气带到了公司内部在公司内部形成了横向比较的习惯。一旦考核起来，大家就习惯于横向比较。
现实状况是在企业内部多数人的分工是不一样的，做的工作也是不一样的，是没有横向比较的基础，当然也不具备可比性。如果一定要将他们的绩效结果拿出来比较最终只能使员工觉得考核不公平，不公正。试想一下一个做得一般的总经理和一个优秀的门卫考核结果怎么比较呢？
在我们咨询的过程中，还可以经常遇见这样的问题“既然在绩效评估中不能横向比较，那么岗位的价值怎么体现呢？”其实这是一个很简单的问题，我们只需要把绩效管理和薪酬福利管理结合起来考虑就可以了，在薪酬管理中我们专门会对岗位的价值进行评估作为薪酬设计的基础。举一个简单的例子，如果我们有1--1000来表示岗位的相对价值，1代表岗位相对价值最低，1000代表岗位相对价值最高。
假设总经理岗位的相对价值是800，门卫的岗位相对价值是100，我们简单地把800和100分别作为他们的薪酬用来跟随考核浮动的基数，那么一个优秀的门卫绩效考核分数是4分（5分制）和一个绩效考核一般（3分）的总经理的绩效奖金分别是：门卫100×4/5=80，总经理800×3/5=480。
这样一来，既能较为合理的反映出他们岗位的不同，也能反映出他们绩效考核结果的不同。