阿里巴巴公司是国内开展绩效管理非常优秀的企业之一。阿里巴巴公司的绩效管控机制也独具特色，该公司绩效管控机制的核心是“review”，可以理解为绩效回顾、绩效检查、绩效反馈、绩效面谈等。虽然“review”只是绩效沟通的一个工具，但阿里巴巴公司把它用到了极致，公司认为管理者做“review”不能想着一蹴而就，
而是要反复做，迭代做。

阿里巴巴公司的“review”有多种形式，如个人“review”、业务“review”、群“review”、跨级“review”等，执行完“review”后，管理者要根据结果进行奖罚，从而形成一个完整的管理闭环。

无论哪一种形式的“review”，核心宗旨都是帮助员工成长且达成绩效目标。以月度个人“review”即一对一单独绩效面谈为例，被约谈的人在绩效面谈结束当天，要以邮件形式把双方谈话的要点、主要问题和改进计划整理好发送给部门管理者，同时抄送人力资源管理人员（HRBP，人力资源业务合作伙伴）。部门管理者对邮件中的绩效面谈要点及改进计划进行确认，确认无误后存档，并跟进后续工作，这些工作内容要体现在部门管理者的工作周报中。HRBP则根据收到的邮件制定员工的个人成长档案。在整个绩效面谈工作中，HRBP负责前期推动，部门管理者负责后期执行，HRBP再通过抽查和督促等手段，确保绩效面谈工作落地。

在“review”过程中，员工之间可以相互学习、启发，管理者们则通过这种互动关系，适时地给予现场辅导，最终促进个人和组织共同成长。阿里巴巴公司把“review”的目的总结为两个层面：一是盯目标，追过程，拿结果；二是照镜子，给反馈，助成长。第一个层面解决组织目标实现的问题，第二个层面解决管理者和员工成长的问题。“review”可以帮助管理者自省，它不仅是管理工作的重要抓手，也是管理者自己“揪头发”“照镜子”“闻味道”的工具，能让管理者进行自我反思。

阿里巴巴公司为什么如此重视并坚决开展过程管控呢？阿里巴巴公司认为，如果没有过程管控，公司会存在如下问题：
（1）业绩目标的达成没有抓手；
（2）成功了不知道为什么会成功，也不能总结和萃取经验，无
法在未来复制成功，或在其他的区域或团队复制成功；
（3）失败了不知道为什么会失败，不能吸取教训，未来也就无
法规避失败；
（4）无法有效培养和发展人才队伍；
（5）不能及时发现问题或调动资源解决问题。
阿里巴巴公司认为过程管控是绩效管理不可或缺的关键环节，过程管控不是上级对下属工作的简单监视与部署，公司执行过程管控的目的不是对员工的行为进行严格控制，而是协助员工解决工作中的困难和问题，帮助员工在执行任务的过程中不跑偏，从而按时、保质、保量地完成任务目标。

阿里巴巴公司的过程管控有三个要点：一是锁定关键节点，问思路、问路径、问进展、提建议、做辅导；二是因人而异，因材施教，不僵化；三是建立反馈机制，如要求相关部门提交日报、周报、月报等。公司要求管理者多走动、多观察、少干预、适时提醒，苛求于过程，但要释怀结果。例如，某销售团队设定了一个月拜访客户220次的总目标，那就把这个总目标分解到22天（工作日），每天是10次客户拜访。这时团队不用总盯着220次客户拜访的总目标，而是要盯这个“10次”，每天保证去完成。再如，一位销售人员的月业绩目标是100万元，根据经验计算，其需要跑100家客户，这时销售人员不用总盯着这100家客户，而是要计划好每
天自己跑多少家客户，一周要跑多少家，把总体任务从月到周再到天进行拆解。

总体来说，通过“review”，阿里巴巴公司做到了切实、有效地赋能员工与管理者成长。因此，“review”在阿里巴巴公司也被定义为帮助员工和管理者成长，确保组织实现目标的一种重要机制。