战国时期著名思想家韩非子曾提出奖罚是管理者的“二柄”，奖罚做得好，群心有向，向上有序，心有敬畏，活力四射；奖罚做得不当，军心涣散，拉帮结派，内耗不断。简单来说，就是奖励和惩罚是管理者的两个管理抓手，奖励和惩罚做得好，团队向心力强，有激情，员工心存敬畏和感激，团队活力四射；奖励和惩罚做得不好，团队就会人心涣散，经常出现拉帮结派的情况，导致团队内耗巨大。

从人性上讲，当人们的某项行为获得肯定或奖励时，人们会更愿意重复这个行为。也就是说，企业希望员工有什么样的行为，最好的办法是肯定、鼓励、表彰和奖励这样的行为；若企业不希望员工有什么样的行为，就需要批评、负激励或惩罚这样的行为。例如，企业希望员工达成业绩目标，最好的办法就是与绩效考核挂钩，进行绩效激励。

激励的核心是有条件地满足员工的需求。企业在设计绩效激励机制时，应考虑如何将企业的利益与员工的利益进行捆绑。企业的利益无疑是发展和盈利，员工的利益则是高收入和个人的快速成长，无论是企业的利益还是员工的利益，都需要依靠科学的战略绩效管理来实现。

杰克·韦尔奇认为绩效管理和“区分”是建设一个伟大组织的全部秘密。所谓“区分”，就是根据绩效考核结果的不同，对不同的员工采取不同的奖惩政策，它也被称为“活力曲线”“ABC管理”等。为便于大家理解，下文称为绩效区分。具体如表8-2所示。

从上表可以看出，绩效区分是根据绩效考核结果的不同，把员工分为A、B、C三类，A类员工为绩效考核结果最好的，约占员工总数的20%；B类员工为绩效考核结果一般的，约占员工总数的70%；C类员工为绩效考核结果较差的，约占员工总数的10%。

对于A类员工，公司应给予加薪和重奖，因为他们为公司创造了巨大价值。重奖A类员工，一来可以激励A类员工为公司创造更多价值；二来可以起到示范作用，让其他员工看到只要达到和A类员工一样的业绩，就能获得重奖。有些企业管理者认为，针对A类员工最好的奖励是晋升，一旦员工绩效好，就考虑让员工升职，如从一线销售人员晋升为销售主管。其实，这样的考虑不够全面，职位晋升不能只看员工的绩效，尤其是向管理岗位晋升，还要考虑员工的综合素质、个人性格特点及职业发展意愿等。

对于B类员工，企业可通过提供针对性培训和为其制定高目标进行分化。从表8-2中可以看出，B类员工占企业员工总数的比例很大，如企业有100人，B类员工就有70人。这些员工的精神面貌能体现出整个企业的精神面貌，B类员工只要多付出一些努力，就能变成A类员工，而只要稍稍懈怠，就可能变成C类员工。通常来说，B类员工基本具备成为A类员工的潜力，对于B类员工，企业要进行针对性的培训和指导，帮助他们解决问题，同时给他们设定较高的绩效目标，以激发他们的潜力。

对于C类员工，必要时应予以淘汰。这看似很无情，实则对企业及员工都是有益的。C类员工并非不优秀，个人能力也不一定差，这类员工工作业绩不好，绩效考核结果总是很差的主要原因，可能是企业这个平台和工作环境确实不适合他们，不能发挥出他们的优势和长处，换个平台也许更适合其个人发展。因此，杰克·韦尔奇认为让C类员工离开是“残忍的温柔”，看起来挺残忍，实际上对他们的个人成长和职业发展有非常大的帮助。

绩效管理和“区分”之所以被杰克·韦尔奇称之为建设一个伟大组织的全部秘密，是因为其具有以下四大优势。
（1）实施绩效管理和“区分”等于是在企业建立了以绩效为基准的人才（A类员工）培养机制，让企业人才不断涌现。
（2）在企业建立了良好的“分钱”机制，重奖业绩优秀的人，淘汰业绩差的人，避免了“大锅饭”，能够对员工起到很好的激励作用。
（3）让企业充满活力。企业实施绩效管理和“区分”后，A类员工要努力维持甚至突破自己业绩；B类员工工作不能懈怠，要努力晋升到A类，最起码不能被区分到C类。为了不被区分到下一级，也为了不被淘汰，员工都会努力工作，这就使整个企业充满了活力。
（4）能够持续提升企业的业务水平。由于淘汰了C类员工，企业内部会形成良性的人员流动，留下来的员工都是能够适应企业的业务发展速度和工作环境的，这对于企业业务水平的提升是非常有利的。