绩效管理制度体系人力资源部。
与公司计划管理部协调，起草、监控、完善绩效管理运作体系的有效运行；
协调、组织各职能部门经理，提议B类受约人绩效管理的考核指标；
指导、推动各事业部B类受约人绩效管理的实施，提供技术支持；
核实、收集职能部门B类受约人的绩效信息；
绩效管理体系中的运行系统，绩效管理体系图的中间部分是运行系统，即通过运行系统，明确每个单位和每个人需要做什么才能实现自己的目标即工作计划，并且把这个工作计划切实地执行下去，确保公司的各项计划落地，各项制度得到贯彻，各项任务得到落实。并且在实施的过程中不断发现问题、分析问题和解决问题，确保员工不断地进步，企业不断地发展。每个人得到切实的物质和精神激励，并且这些激励是随着企业的发展不断地进步和不断地提高。
行隆咨询为腾冲酒店讲解绩效管理体系中的运行系统
行隆咨询在做绩效管理咨询，如“薪酬激励体系建设”的过程中体会到，我们知道，车必须在高速公路上才能高速行驶。企业的绩效文化系统就是绩效管理体系的“高速公路”。“要什么考什么”是绩效指标体系设计的指导思想。平衡计分法创始人罗伯特·卡普兰说过“你所考评的正是你所得到的。高级经理人员懂得，组织的考评体系会对经理和雇员的行为产生强烈的影响”。这句话可以用我们中国人自己的话说那就是“要什么，就考什么；考什么，就得到什么”。
在做咨询的过程中，行隆咨询的绩效专家总结出绩效管理的核心内容。绩效管理就是“公司要什么；公司要我做什么，我（岗位）要做什么；我要我的下属做什么；做好的标准是什么；导入PDCA循环”。从以上的表述中不难看出绩效管理的核心的部分就是“要什么”。
蒙牛的创始人牛根生曾经讲过一个故事：有一年我们雇工程队处理草坪。工程很急，起初几天按天数算工钱，每天最多处理6000平方米。后来加了点儿邓小平理论，按平方米算工钱。结果，第二天就突破10000平方米!人还是那些人，机器还是那些机器，草还是那些草，蒙牛还是那个蒙牛，但就因为制度不一样、态度不一样，速度也就不一样了。
从上面的故事中我们不难看出前后什么都没有变，就是考核的内容发生了变化。找到了自己真正想要的“处理草坪的数量”而不是工程队在这里呆的时间。工作效率增加了接近70%。
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