我们在进行企业管理咨询，特别是企业绩效管理体系建设咨询的过程中就遇到过很多的类似状况，其中之一就是有很多企业非常重视考勤，甚至不惜为了考勤花费了很多人力物力。其实我们想象一下本书开头的那个问题，考勤是有利于企业的收入增加，还是有利于企业的成本降低呢，即使你觉得这个问题的回答是肯定的，那么你认为考勤对公司利润的贡献在所有因素按照影响大小可以排到多少位呢？值得我们思考。下面的一个例子在我们咨询的过程中是最常见的。

在上海市区，有这么一家物流企业，就是由于对绩效认识为“德、能、勤、绩”所以努力尝试了各种办法做绩效考核，最终都惨淡收场：他们先是就“德、能、勤、绩”这几个方面有总经理给主管打分，主管给员工打分，运行几个月以后月月都有员工反映领导对他的考核不公平，不能反映他的工作成果，为此有上访，有告状的，更有打架。接着他们看这样不行，通过公司领导层研究讨论，决定由总经理给所有员工评分，开始所用的部门经理都笑了，得罪人的事情终于不要我们做了。可是没过几天发现所有的部门经理都哭了，因为他们没有了考核权之后大家就不再听你的了。所有的人都盯着总经理。哪天如果总经理来了，大家表现都很积极，甚至公司卫生间的马桶都有人把他们打扫的干干净净。可是如果总经理不在办公室，大家都开始“放羊”。然后公司高层觉得这样下去不行，通过公司领导层研究讨论，决定由员工互相评分。结果大家就可想而知了，员工之间关系紧张，公司气氛沉闷；最后公司领导层又祭出“杀手锏”推行员工之间互评，主管评员工，客户评员工，上下道工序互评等360度考评，结果是每到月底，季末和年底每个人都有大量的表格要填，时间又非常的紧张，请问如果是你在这种状况下，你会怎么做呢？只能随便填一下，那边又催这么急应付了事的了，效果怎么样就不用我说了。等他们找到我们的时候，他们已经对绩效考核不报任何希望了，他们评优和差就是部门内部打架轮换，这个月你最优，下个月时你，再下个月是他……

可见如果把绩效理解为德、能、勤、绩。在操作的过程中无论你花费多大的精力都不可能把绩效做好。德很难评价好的，什么样的德是好的呢？什么样的德是不好的呢？能，什么样的能力算好的，什么样的能力不好呢？标准是什么呢？很难客观和准确的界定。还有就是德好了，一定会有助于公司的绩效提升吗？ 有这么个案例，要把一个钉子钉在一张木质的桌子里，如果用手来敲打，那么如果没有炼过铁砂掌之类的特殊“功夫”，最终的结果只能是手破血流，可是如果用一个榔头就可以很轻松的把钉子钉进桌子里。你能说用手的人他的态度不好吗？可是钉子钉在桌子里了吗？显然是没有。