上海员工激励哪家机构好？

上海员工激励哪家机构好？彻底改变人浮于事的病态，大大提高人均利润；组织效率明显提升，交期（项目按时完成率）等指标大大幅度改善；浪费和成本高企的现象一去不返，单位营业额成本大幅度降低；客户满意同时盈利能力快速提升，销售变现天数(DSO)提升显著。

行隆咨询提供《战略绩效管理咨询之强内功(2.0)》咨询服务，战略绩效管理咨询2.0是战略绩效管理咨询1.0的升级版，针对已有战略绩效管理体系的组织，行隆咨询为其打造战略绩效管理体系的升级版，2.0将在澄清战略的基础上，重新设计契合企业战略的组织体系；确保组织体系能更好的执行战略。同时重建组织的核心业务流程与管理流程，确保流程高效，大幅度提升组织绩效。2.0是企业做强做大的基础和前提，基础不牢地动山摇；2.0是快速发展企业的必选项。

我们将结合某机械制造企业人力资源部经理的学习发展计划制定来详细展示该计划制定的方法：

某机械制造企业人力资源部经理个人学习发展计划的制定某机械制造公司是中国某工程设备的行业领导者，2003年底开始引进平衡记分卡及人力资源管理咨询项目。为了确保平衡记分卡与绩效管理项目的顺利推进，我们在推进平衡记分卡与绩效管理项目之前，对该公司50个第标准职位进行了职位描述，共编制了50份《职位说明书》，同时我们还将隐式田的任职资格——员工能力素质要求也纳入了《职位说明书》。

在确定了人力资源部经理在任职资格上的差距后，我们就开始指导他分们制定人力资源部经理的学习发展计划了。在学习发展计划制定出来后，级我们将所有重点职位员工的部分学习发展计划（涉及到需要公司提供资金好支持的计划）与公司财务预算的教育培训资金相连接，并进行了一次调整记（由于公司教育培训资金预算和整体需求有差异，我们按照计划的重要性进分行资金优先顺序的排序，对于一些暂时公司无法提供财务资金的学习计划，卡改成员工自学的方式进行）。最后人力资源部经理的年度学习发展计划制定如下。

只有将你公司的绩效目标落实到部门及员工个人，才能最终使你公司的战略“落地生根”。构建、编制分级的平衡记分卡与绩效计划是非常重要的一项工作。

《指标分解矩表》是进行指标分解的重要工具，而分解的重要依据是部门使容命与职能对公司指标体系的驱动力；通过分解初步获得部门的指标体系后，你还需要进行部门需求分析并以此来设置指标，这项工作的重要意义在于构加强部门之间横向协调；最后你还要对这些指标进行识别，将其与部门职能建的指标推导进行对比、修正；随后在部门的指标体系中，你要分离出两个类别的指标：考核指标与分解指标。考核指标是纳入部门记分卡并可以继续在部门内部分解的指标，而分解指标则是指分解到该部门小组或员工的指分标；在完成上述工作后，你还可以结合各个部门的策略重点绘制《部门策略级规划图》，它比较直观地表明了你公司各个部门年度经营策略的重点；为了平确保部门考核指标的合理性与科学性，部门考核指标的检视工作也是不容忽视的，你可以根据指标检视的8项原则来设计《部门指标检视表》，并运用它对部门指标体系进行检视，并分配权重，确保部门考核指标的精简性；当卡部门的考核指标确认后，你就可以推进部门平衡记分卡与绩效计划的编制，与年度经营计划与财务预算仍旧是部门平衡记分卡指标值的重要来源依据；
和公司指标体系分解的工具一样，《指标分解矩阵表》也是分解部门指标体系，以获得小组或员工考核指标的重要工具；当完成员工指标的分解后，员工的岗位职责也是进行考核指标修正、补充的依据；同时公司与部门的指标检视原理也同样适应于员工个人考核指标的检视；当考核指标最终确认后，员工考核指标权重的设计当然是必不可少的，它反映了员工应当对各个指标关注程度的不同；在确定员工指标值时，有一点是特别需要关注的，那就是：员工的指标值在很大程度上和其上级指标值有很大关联度，纵向之间必须保持高度的关联。员工的记分卡的指标与目标也需要由相应的工作计划来进行保障，它和指标解释、学习发展计划可以共同作为员工个人绩效计划的附件。

个人学习发展计划编制目的是为了确保绩效责任人驱动目标实现的能力与要求相一致，因为只有具备实现目标的能力才能确保目标的实现。而岗位的任职资格与能力素质模型则是衡量绩效责任人是否具备这种能力的“标准”。编制个人学习发展计划，首先要将这个“标准”与绩效责任人现实的知识、经验、能力与职业素养进行对比，寻找差距并制定学习发展计划；同时考虑绩效责任人职业发展在能力上的培养，学习发展计划还可以和职业生涯规划保持同步，并与培训计划紧密联系起来。但是这些目标实现的前提是：你公司有一个合理、科学的任职资格体系与能力素质模型！