行隆咨询提供江西绩效管理咨询服务，当各个部门将部门层面的考核指标确定出来后，你仍旧要指导他们进行指标的可操作性检视工作。与公司层面考核指标检视原理基本相同，在进行部门考核指标检视的活动中主要考虑下列8个方面的要素：

5.该指标是否可衡量

部门考核指标可以量化吗？因为量化就有了最明确的衡量标准。当然，不是所有的指标都可以量化的，但是最基本的限度是：该指标是否有可信的衡量标准？如果不能量化，并且指标没有可信的衡量标准的话，那么我建议你取消该指标。

6.该指标是否可低成本获取

部门指标的考核终究是需要衡量对比的，而对比的主要的依据是事先设定的指标值与实际值。因此指标的设置应当符合上面第4个标准——是否可信？能否获取可信的实际值？但是光考虑这一点是不够的，你还要考虑指标实际值的获取成本是否很高，如果高于指标衡量的贡献，那么指标就需要调整了。对于那些无法获得实际执行情况的指标或获取成本较高的指标，应当首先考虑是否有替代指标，在实在无法量化的情况下，可以考虑一些定性的指标，但是考核上要结合关键事件法来进行。

7.指标的协调性

部门是整个公司的一个组织单元，它和其他部门之间应当保持一定的协调关系，因此在部门指标设置中，还需要考虑该部门指标与其他部门指标的协调，防止出现冲突与矛盾的现象；同时部门层面考核指标与公司层面考音核指标应当保持相互对应的关系，部门考核指标应当能够指出支持实现了公司平衡记分卡上的哪一个指标。总之部门考核指标的设置应考虑纵向与构横向的协调性。

8.该指标是否可理解

这一点基本和公司考核指标检视要求相似，你要考虑选择的部门指标制是否用通用商业语言定义？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误分解等等。

上面8项标准可以设计成类似于公司《指标检视表》的格式进行检视。

在完成部门考核指标的初步检视后，你就可以组织各个分管领导和部门经理进行权重分配并进行指标解释了。指标解释的工具和公司指标解释分相同，而权重的分配方法也和公司考核指标权重分配方法一致，这里就不再卡敷述。但我要再次强调的是，确定权重也可以帮助你最后确认部门考核指与标。和公司考核指标相同，部门考核指标也应当尽量精简，指标过多不利于权重分配并难以突出部门策略的重点，从而误导部门经理及部门员工在绩计效目标上贪多图全、面面俱到。在进行权重分配时，你可以顺便引导他们考划虑以下几个问题：该部门所选择的指标的数量是否过多？如果按照该数量的指标权重分配是否低于5%？是否不利于部门全体员工关注整个部门工作的重点？是否可以对相关指标进行合并或精简？
由于部门层面考核指标与部门策略息息相关，因此在各个部门界定并筛选出部门的考核指标后，你还可以指导他们结合部门分解指标，绘制出部门的策略规划图。