确定一个的整体目标，并力争说服更多的人来认同这个目标。一个创新大胆的目标（例如，我们必须缩减10亿的成本，否则两年内我们就会被那些低成本提供商打败了）能够传递出转型迫在眉睫的信息：组织需要的已经不再是一个温吞的渐进式改革了。在这种情况下，再继续无关痛痒的变革已经没有太大意义了，还会适得其反。那些改良式的计划掩盖了组织变革的大目标，让各个业务单元之间要么互相对立，要么摆出一副事不关己的姿态来。

面对这些推托的、消极的反对，公司高层或者变革的主导者有时候会忍不住说，“那好吧，如果我们不能消减10亿的话，那最少也要完成9亿。”而这样的让步反过来传递出的信息是，这个目标并不是一个前瞻的、攸关生死的绝对任务，而不过是一个随意定出来可以讨价还价的数字。人们一旦开始对目标的细节吹毛求疵，那么这个组织就开始滑向优柔寡断、议而不决的混沌状态，要想再让大家齐心协力共渡难关就很难了。因此目标一经制定出来务必坚守，不要再讨论目标的可行性，要多找方法和路径来实现目标，切不要再讨论目标。

高层管理团队必须协同一致，组织一个强有力的领导联盟，鼓励支持变革的人协同作战。在一个进行转型的中，公司高层或者变革的主导者负责向所有的高管陈述变革的目标和理由。每个高层管理者都要从整体利益上来理解他们在组织转型中的角色，而不是只关注与自己负责的部门或业务相关的那一小块。这要求每个人都跨出自己的领地，从自己日常执行的工作重心中走出来，因此合理的激励很重要。

尽管一些公开的宣讲很有效，但是，公司高层或者变革的主导者还必须私下里分别为那些不愿意支持变革的高管们解除心理顾虑。一个领导者曾说，“不要把那些质疑都摆上台面来，而是通过一对一朋友式的讨论，让他们知道变革势在必行。要重视那些抱怨、反对的声音，可能都来自真正关心这个公司的人。赢得他们对组织转型的支持再辛苦也值得，一旦他们看到光明，他们就会变成变革最有激情的倡导者。”

高层领导者有时候会笼统地将转型作为一个公司的项目，没有明确说明为什么这也是每个业务单元、区域公司、或者职能部门要取得成功的关键。而在听到转型的计划时，中层管理团队还要集中精力完成他们的季度或年度指标，忙于自己的业务，这样“专心”会破坏组织整体的转型努力。

将整合的组织变革计划放在适当的位置上。一个跨部门的业务方案将所有人都动员到新的业务模式中，而不像过去般只关心自己的一亩三分地。要做到这一点，组织必须将任务分派进行混搭，例如派一个财务人员来负责规划新的路线图，或让一个销售代表或者生产经理去一个新产品上市团队。这种组织内部的“乾坤大挪移”，不是在创立一个新的公司架构，而是为了将所有人都动员到变革的新工作团队中。

在这个阶段常见的问题就是，各个部门或业务单元的高层管理者还是在继续埋头于自己的小田地，而将参与到组织整体变革的工作指派给下面的人。但是，组织大规模转型会改变公司的商业模式和运营方式，要求每个部分都参与其中，齐心协力。如果产品线的负责人自己没有参与到那些跨部门的团队中去，是不可能将组织变革视为自己的责任而全心投入的。

在关注削减成本的同时，增加组织的能力。通常，对于大多数员工来说，创造一个更美好的前景能够激励他们，但是，消减成本的前景却不能。因此，在进行重大变革时，对组织成本结构的精简必须在一个积极地建立新的组织能力的背景下展开。尽管变革对组织的财务表现的积极影响很容易计算，这也是为什么许多领导者都愿意强调对预期的收益增长；但是，清晰地描述组织在变革中所获得的新能力也同等重要，因为它为能为变革争取到更广泛的支持。

当高层管理将目光集中到成本消减上时，最容易犯的典型错误就是把培养组织能力的任务压后，作为第二要务。他们通常相信一旦完成了成本削减的任务，他们就能腾出手来处理其他事情了。但是，阶段性的转型变革如果没有伴随着新能力的生成，是无法成功的。

设计或发现“关键时刻”。关键时刻是非常具有启示性的事件或情境。无论是领导者策划的还是发现的，关键时刻正好凸显出组织需要什么变革。关键时刻的故事通常从高管们开始，在组织内部一遍遍地不断复述。例如，一个CEO在听取变革小组向他报告第一阶段的进展情况时，关键时刻来临了。这个报告集中论述了组织正在进行的成本消减活动势必要损耗组织的能力，这个CEO顿时恍然大悟，他明白了在变革中组织最需要的能力，“等一下”，他说，“我想我们的战略是关于如何以少胜多，而不是越来越少。”当然，并不是每一个关键时刻都要求CEO作主角。但是，这类的事件通常有个共同的特征：人们要后退，由于一些数据揭示出以前没有发现业务问题，让他们不得不踯躅不前。