前几天，和一位做企业的朋友聊天，他大吐苦水：“每年考核都头疼，经理们个个都是‘老好人’，打分全是3分4分，拉不开差距。干得好的觉得不公平，干得差的混日子，绩效成了形式主义，钱发了，人心却散了。”

这话是不是特别耳熟？我相信，很多公司都卡在这个环节上：战略定得挺好，目标也分解下去了，但一到“怎么打分”这个最关键的落地环节，就彻底哑火了。

大家不是不想打好，而是根本不知道该怎么打。怕打低了伤感情，打高了公司成本受不了，最后干脆“和稀泥”，你好我好大家好。

其实，这个问题的根源，就在于缺少一套科学、公正且能把员工表现有效区分开的评分标准。正好，我行隆咨询的《从战略解码到绩效落地》课程里，就专门花了大篇幅讲这个“评分标准”的坑该怎么填。今天，就结合课程精华，跟大家唠唠这事儿。

一、没有标准，管理就是“人治”，而人治，最不靠谱

咱们先达成一个共识：没有评分标准，就没有真正的管理。

你想想，如果经理打分全凭个人喜好和当时的心情，那会是什么结果？就像课程里说的，这本质上就是“人治”。今天看你顺眼，分就高点；明天你顶撞我一句，分就低点。长期下去，员工会琢磨什么？肯定不是怎么把工作干好，而是怎么把领导“伺候”好。这不就本末倒置了吗？

所以，评分标准的第一要义，就是把“人治”变成“法治”。让大家在同一个规则下公平竞争，干得好坏，让规则和事实说话，而不是领导的一句话。

那什么样的标准才算一个好标准呢？课程里提出了一个“三可”原则：

1.  可衡量： 能量化的坚决量化，不能量化的也要具体化。比如“提高客户满意度”太虚，换成“客户满意度调研得分从80分提升到85分”或者“客户重大投诉次数为零”，这就清晰多了。

2.  可举证： 打出的分数要有依据，有数据或事实支撑。你说员工创新性只得2分，就得能说出他到底哪里做得不够，而不是一句“我觉得你不够创新”就完事了。

3.  可区分： 这是最关键的一点！标准必须能清晰地把“优秀”、“良好”、“合格”、“需改进”的员工区分开来。不能让干得好和干得差一个样，那考核就失去了激励意义。

你看，有了这“三可”原则，经理打分时心里就有底了，员工对结果也更能服气。

二、警惕“小数点”陷阱：3.999和3.0的惊人差距

在制定标准时，行隆咨询特别推荐了一种简单实用的方法——五分制。这个方法有个巨大的好处：它和我们从小到大的考试分数体系很像，员工理解起来零成本。

-   5分： 代表同行里数一数二，是挑战值。

-   4分： 代表有创新、有超出预期的部分。

-   3分： 正常完成目标，达成绩效要求。

-   2分： 部分完成，但还有差距。

-   1分： 连最低要求都没达成。

但这里有个超级大坑，很多公司都栽在这上面：打分必须用整数，严禁使用小数点！

课程里分享了一个真实的案例：早在08年左右，有家公司没强调这一点。结果一位经理给两个表现差不多的员工打分，因为个人喜好，给他喜欢的员工打了3.999分，给另一个打了3.0分。看上去就差0.999对吧？但一算绩效系数，差距能达到33%！这公平吗？显然不公平。

所以，小数点就是主观情绪的“后门”，它会放大管理者的个人偏见，造成极大的不公。强制整数打分，就是逼着经理们做出明确的选择和判断，你是3分（合格）还是4分（良好）？想当“老好人”糊弄过去？没门儿！

三、更聪明的做法：设定“最低值、目标值、挑战值”

如果你觉得设定五个等级（1-5分）还是有点复杂，课程里还提供了一个更简洁的模型——“最低值-目标值-挑战值”三段法。

你只需要设定三个关键点：

-   最低值： 这是底线，是“红线”。达不到，这项指标就是0分。

-   目标值： 正常完成，对应100分（或3分）。

-   挑战值： 跳一跳才能够到的优秀标准，达到或超过，可以得最高分（比如120分或5分）。

在这个区间内，可以用插值法计算具体得分。比如目标值是100万，你完成了105万，那得分就在100分和120分之间按比例计算。 这个方法妙在哪？它既保证了有奖有罚（达不到底线要罚，超越目标有奖），又设置了清晰的封顶机制（挑战值以上不再高分）。为啥要封顶？课程里解释得很实在：如果不封顶，员工就会把全部精力放在最容易拿高分的指标上，而忽视其他同样重要但难出成绩的工作，导致“偏科”，这反而对公司的整体目标不利。