深圳人力资源咨询哪家机构好？底改变人浮于事的病态，大大提高人均利润；组织效率明显提升，交期（项目按时完成率）等指标大大幅度改善；浪费和成本高企的现象一去不返，单位营业额成本大幅度降低；客户满意同时盈利能力快速提升，销售变现天数(DSO)提升显著。

行隆咨询提供《战略绩效管理咨询之强内功(2.0)》咨询服务，战略绩效管理咨询2.0是战略绩效管理咨询1.0的升级版，针对已有战略绩效管理体系的组织，行隆咨询为其打造战略绩效管理体系的升级版，2.0将在澄清战略的基础上，重新设计契合企业战略的组织体系；确保组织体系能更好的执行战略。同时重建组织的核心业务流程与管理流程，确保流程高效，大幅度提升组织绩效。2.0是企业做强做大的基础和前提，基础不牢地动山摇；2.0是快速发展企业的必选项。

推行平衡记分卡与绩效管理工作的目的如下：通过平衡记分卡与绩效管理，落实我公司的战略，确保为实际的工作效行为和战略目标一致；通过平衡记分卡与绩效管理的推进，为划切激励资源（下放权力、提供机会、晋升职务、分配股权、提高薪酬等）份额，提供确切根据；通过平衡记分卡与绩效管理的推进，引入团队间的良性竞争，使企业作凝聚力与员工合作精神得以强化。

绩效管理对象：本制度所述及的平衡记分卡与绩效管理工作，主要适用于3K公司所有注的部门及员工。

平衡记分卡与绩效管理原则：本制度主张的绩效管理要尽早摆脱“以制造为中心”的传统理念；逐渐过渡到“以市场效益（企业实现的利税额、营业额等）为导向”的绩效管理原则上来；本制度要贯彻以正面激励为主的原则，主要目的是展现被考核对象的“出彩率”，而不是揭示其“出错率”；本制度要以准确的“财务统计、管理统计”为数据平台。

考核指标的系统性原则，在管理实施过程中，要注意绩效考核的系统性：在设计绩效考核指标时，要注意静态绩效考核指标体系的周密性。要把股东利益与相关利益者的利益系统地加以考虑，尽量使绩效管理工作全面地促进企业的可持续发展。在设计绩效考核指标时，要注意绩效管理活动的重点性（是以财务管理为主导，还是以成本管理为中心？是以追求利润为主导，还是预算管理为中心？）。一定要明确重点、突出重点；而不能使之含糊、散乱在设计绩效考核指标时，要注意动态绩效考核指标体系的结构性。要分出考核指标的主次（设主要考核指标、辅助考核指标等），要区别考核指标的性质（设基准性指标、理想性指标，预警性指标、信息性指标等），并按重要性赋予不同的权重。