绩效管理

“从大鱼吃小鱼，到快鱼吃慢鱼”，所以企业需要更快的市场反应和行动。在管理挑战方面，从劳动力成本的上升，维权意识的增强，到80 后90 后成为劳动力的主体，这些变化要求过去基于低成本优势、人口红利、加班加点等优势的模式必须转型。从这些方面来讲，不管是组织，还是个人，都需要时间管理，但是我更强调它应该是企业组织的优先任务。

从更高的角度来提升效率和效益。不管是组织还是个人，不管是高管还是基层，都需要时间管理，但是组织和高管的影响面更大一些。举例来说，即使个体的员工很懂得时间管理，他的效率很高，也可能受到组织或者直接上级的干扰，就是他不能不服从。如果组织层面上进行时间管理，就能够更大范围的统一思想，提升效率，效率最终转化为效益和利润。海尔的OEC管理就是以一种制度的形式来固化组织时间管理。企业利用人财物等资源的过程，实际上是进行时间资源的消费，所以时间管理的好坏，直接影响到人财物这些资源的利用效率，也会影响企业的整体业绩。降低成本，提升效率。时间管理做得不好的组织经常重复犯同样的错误，而时间管理做得好的企业往往会有一种制度，去不断地反省错误，对问题进行总结归纳，然后有一套防错防呆的措施，让你不会再犯同样的错误，这样时间和成本就不会重复地浪费。组织时间管理做得好的企业，组织的运作是很顺畅的。我们知道，部门与部门之间，或者说人跟人之间都隔着一堵墙。我把我的想法说给你的时候，其实你能够接受50% 就已经是很不错了。有一项科学的测试显示，一般来讲，我们这样认认真真地讲话和倾听，你能够接受我的真实意思的百分之五六十，当你讲给另外一个人听的时候，信息又不断地失真。组织时间管理做得好的企业，会把沟通的问题处理得非常好，它会让信息更加透明，你知道自己的目标，你知道别人的目标，别人也知道你的目标，这样沟通起来就比较顺畅。时间管理做得好的公司，它的竞争优势是很大的。只要不犯战略性的判断失误和决策失误，只要它走对路，一定会在同行业里保持非常强的竞争优势。减少管理成本和浪费的成本。部门之间、员工之间沟通顺畅的话，也减少人员成本。沟通得好，一个人干十个人的活，沟通的不好，十个人干一个人的活。

我认为两者的目标是相同的。时间是有限的资源，个人时间管理和组织时间管理的目标都是最大化地利用时间。但它们的不同是很大的。个人的时间管理注重的是个体，他容易知道自己的目标。组织的时间管理注重的是组织目标和个人目标的统一，需要考虑如何协调这种统一。个人的时间管理不涉及沟通层面，个人能够掌握自己的目标，个人的时间管理通过辅导和养成好习惯，是比较容易提升的。组织的时间管理要提升起来确实比较难，因为每个人都要用同一个理念，或者企业文化在组织的时间管理中起到很大的作用。一个好的企业文化的公司，一定是时间管理做得非常好的公司。一个坏的企业文化的公司，它的时间管理肯定做不好，因为它的员工之间都有矛盾对立的情绪，推诿、扯皮、踢皮球，不可能把时间管理做好。

领导者的时间管理攸关企业组织的前途命运，你觉得从组织的层面来看，如何管理好领导者的时间？首先，企业组织要给领导者提供时间管理的辅导，让他们懂得知时，惜时，守时，用时，做好时间管理的榜样。他们是领导者，其言行会影响其他人。其次，提醒领导者把最多的时间投入到重要而不紧急的事情上。时间管理上有一个重要的原理就是紧急重要四象限，也叫做艾森豪威尔原理。事实上，大多数人把很多时间花费在紧急而不重要的事情上。在这方面一个正面的典型就是王石，他在时间管理方面有独到之处、成功之处。就像他的朋友冯仑评价的：王石最有眼光和与众不同的地方是，当别人忙着做那些紧急的事情的时候，他做了那些看上去重要却不紧急的事情，比如说企业制度的规范，人力资源的建设，经营理念的设定，所以他能够去爬山，能够去美国留学。

战略绩效管理专家上海行隆咨询认为公司管理层一定要有共同的目标和愿景。人只有具有共同的目标和愿景，才有可能去谈组织的管理，如果我往东走，你往西走，他往北走，怎么可能做好时间管理？要设立相应的绩效考核制度。设定的绩效考核指标，不能是矛盾的，一定是要互补的。比如说，你是个研发经理，你把产品做得更可靠，一定会有利于品质部的不良率的降低，这样品质部就愿意配合你做后面的验证等等工作，从而提高利用时间的效率。建立相应的辅导制度。辅导是很重要的，一定要通过辅导让管理者拥有非常好的时间管理意识。

人才的培养也是组织的时间管理。很多公司在人才上只是拿来主义，比如看到哪个人强，就挖过来，甚至有很多空降兵，但是从人才培养的时间管理上看，这是不利于长远的发展的。比如以前，我们公司的研发部流动性特别大，这对公司组织的时间管理的伤害比较大，现在我们提倡培养大学生的人才制度，给予刚毕业的大学生辅导，给予他们机会，让他们去锻炼，所以我们现在看到刚进公司三年两年甚至一年的大学生就担任一些比较重要的职务，正在发挥重要的作用，对公司的时间管理产生积极的效应。内部培养员工会提高员工的执行力。我认为一个公司的人员架构有问题的话，它的组织时间管理一定做不好。

从流程和文化方面来完善时间管理。流程方面，能简化的就要简化。企业文化方面要注意克服官僚主义。要提升管理的标准化和员工的职业化。以办公软件为例，如果有的员工喜欢用这个版本，有的员工喜欢用那个版本，那么不同版本制作出来的文档可能会不兼容，造成时间的浪费。员工职业化直接影响效率。比如职业态度，有很多效率低的员工，不是他们的执行力不行，而是他们的积极性受到了影响。组织仅仅是要求员工要敬业要努力，无助于从根本上解决问题。

组织时间管理而不是个人,时间的稀缺性对于当今的企业组织和领导者来说，正在变得越来越严重。著名咨询公司麦肯锡(McKinsey & Company)最近所做的调查结果显示，全球几乎近一半的企业高管说，他们没有在公司的战略优先任务上花费足够的时间。可见，时间的问题已经成为公司层面的、而不仅仅是员工个人所遭遇的严峻挑战。

在公司开创初期员工个人的时间管理显得更加重要，决定着企业的生死。比如一个人要干财务，要干业务，要干研发，你能想到的能干的工作，基本上都可能去干。这个时候个人的时间管理就显得非常重要，因为你管理好了个人，就管好了很大一个面。

但是随着公司的不断发展，组织的不断壮大，人数不断的增多，专业分工不断的明细，这个时候企业组织的时间管理就显得非常非常重要，远远重于员工个人的时间管理。每个人干的只是一个机器里面的一部分事情，这个时候整体目标的达成不是靠一个人就可以搞定的，十分需要部门之间的协调和沟通。

“从大鱼吃小鱼，到快鱼吃慢鱼”，所以企业需要更快的市场反应和行动。在管理挑战方面，从劳动力成本的上升，维权意识的增强，到80 后90 后成为劳动力的主体，这些变化要求过去基于低成本优势、人口红利、加班加点等优势的模式必须转型。从这些方面来讲，不管是组织，还是个人，都需要时间管理，但是我更强调它应该是企业组织的优先任务。

从更高的角度来提升效率和效益。不管是组织还是个人，不管是高管还是基层，都需要时间管理，但是组织和高管的影响面更大一些。举例来说，即使个体的员工很懂得时间管理，他的效率很高，也可能受到组织或者直接上级的干扰，就是他不能不服从。如果组织层面上进行时间管理，就能够更大范围的统一思想，提升效率，效率最终转化为效益和利润。海尔的OEC管理就是以一种制度的形式来固化组织时间管理。企业利用人财物等资源的过程，实际上是进行时间资源的消费，所以时间管理的好坏，直接影响到人财物这些资源的利用效率，也会影响企业的整体业绩。降低成本，提升效率。时间管理做得不好的组织经常重复犯同样的错误，而时间管理做得好的企业往往会有一种制度，去不断地反省错误，对问题进行总结归纳，然后有一套防错防呆的措施，让你不会再犯同样的错误，这样时间和成本就不会重复地浪费。组织时间管理做得好的企业，组织的运作是很顺畅的。我们知道，部门与部门之间，或者说人跟人之间都隔着一堵墙。我把我的想法说给你的时候，其实你能够接受50% 就已经是很不错了。有一项科学的测试显示，一般来讲，我们这样认认真真地讲话和倾听，你能够接受我的真实意思的百分之五六十，当你讲给另外一个人听的时候，信息又不断地失真。组织时间管理做得好的企业，会把沟通的问题处理得非常好，它会让信息更加透明，你知道自己的目标，你知道别人的目标，别人也知道你的目标，这样沟通起来就比较顺畅。时间管理做得好的公司，它的竞争优势是很大的。只要不犯战略性的判断失误和决策失误，只要它走对路，一定会在同行业里保持非常强的竞争优势。减少管理成本和浪费的成本。部门之间、员工之间沟通顺畅的话，也减少人员成本。沟通得好，一个人干十个人的活，沟通的不好，十个人干一个人的活。

我认为两者的目标是相同的。时间是有限的资源，个人时间管理和组织时间管理的目标都是最大化地利用时间。但它们的不同是很大的。个人的时间管理注重的是个体，他容易知道自己的目标。组织的时间管理注重的是组织目标和个人目标的统一，需要考虑如何协调这种统一。个人的时间管理不涉及沟通层面，个人能够掌握自己的目标，个人的时间管理通过辅导和养成好习惯，是比较容易提升的。组织的时间管理要提升起来确实比较难，因为每个人都要用同一个理念，或者企业文化在组织的时间管理中起到很大的作用。一个好的企业文化的公司，一定是时间管理做得非常好的公司。一个坏的企业文化的公司，它的时间管理肯定做不好，因为它的员工之间都有矛盾对立的情绪，推诿、扯皮、踢皮球，不可能把时间管理做好。

领导者的时间管理攸关企业组织的前途命运，你觉得从组织的层面来看，如何管理好领导者的时间？首先，企业组织要给领导者提供时间管理的辅导，让他们懂得知时，惜时，守时，用时，做好时间管理的榜样。他们是领导者，其言行会影响其他人。其次，提醒领导者把最多的时间投入到重要而不紧急的事情上。时间管理上有一个重要的原理就是紧急重要四象限，也叫做艾森豪威尔原理。事实上，大多数人把很多时间花费在紧急而不重要的事情上。在这方面一个正面的典型就是王石，他在时间管理方面有独到之处、成功之处。就像他的朋友冯仑评价的：王石最有眼光和与众不同的地方是，当别人忙着做那些紧急的事情的时候，他做了那些看上去重要却不紧急的事情，比如说企业制度的规范，人力资源的建设，经营理念的设定，所以他能够去爬山，能够去美国留学。

战略绩效管理专家上海行隆咨询认为公司管理层一定要有共同的目标和愿景。人只有具有共同的目标和愿景，才有可能去谈组织的管理，如果我往东走，你往西走，他往北走，怎么可能做好时间管理？要设立相应的绩效考核制度。设定的绩效考核指标，不能是矛盾的，一定是要互补的。比如说，你是个研发经理，你把产品做得更可靠，一定会有利于品质部的不良率的降低，这样品质部就愿意配合你做后面的验证等等工作，从而提高利用时间的效率。建立相应的辅导制度。辅导是很重要的，一定要通过辅导让管理者拥有非常好的时间管理意识。

人才的培养也是组织的时间管理。很多公司在人才上只是拿来主义，比如看到哪个人强，就挖过来，甚至有很多空降兵，但是从人才培养的时间管理上看，这是不利于长远的发展的。比如以前，我们公司的研发部流动性特别大，这对公司组织的时间管理的伤害比较大，现在我们提倡培养大学生的人才制度，给予刚毕业的大学生辅导，给予他们机会，让他们去锻炼，所以我们现在看到刚进公司三年两年甚至一年的大学生就担任一些比较重要的职务，正在发挥重要的作用，对公司的时间管理产生积极的效应。内部培养员工会提高员工的执行力。我认为一个公司的人员架构有问题的话，它的组织时间管理一定做不好。

从流程和文化方面来完善时间管理。流程方面，能简化的就要简化。企业文化方面要注意克服官僚主义。要提升管理的标准化和员工的职业化。以办公软件为例，如果有的员工喜欢用这个版本，有的员工喜欢用那个版本，那么不同版本制作出来的文档可能会不兼容，造成时间的浪费。员工职业化直接影响效率。比如职业态度，有很多效率低的员工，不是他们的执行力不行，而是他们的积极性受到了影响。组织仅仅是要求员工要敬业要努力，无助于从根本上解决问题。