台州薪酬体系设计

非典型的绩效考评，行隆咨询在多年的绩效管理咨询实战中，如绩效管理咨询“平衡计分卡BSC”中经常遇到非典型的绩效考评。这里讲个案例：王经理也在忙着各种各样的今年的总结和来年的计划，以及年底客户的各种“打点”工作，忙得是不亦乐乎。他直接管着8名员工，因此他又将忙于填写8份内容相差不多的绩效考核表。由于人力资源部已经催了很多次了，所以他必须在周末的时候完成这些表格。否则，下周一又接到人力资源部经理的催“债”电话了。

行隆咨询为腾冲酒店讲解非典型的绩效考评

他确实想到了一个好办法。他把表格发给每位员工，让员工自己在上面打分，然后派人收齐，在上面签上名，再交给人力资源部。呼啦，问题解决了，纸面上的工作都按人力资源部的要求完成了，人力资源部也很满意，于是每个人都又结束表演回到了“现实的工作”中去。 忙碌一时的绩效考评工作就这样“完成”了。
奖励和惩罚是绩效考核后的一项重要工作，可是如果仅仅有奖励和惩罚也是不够的。如何通过绩效反馈来让员工认识到自己的优势和不足，帮助员工发展优势弥补不足，百尺竿头再进一步才是绩效管理的根本所在。
只做考评而不将结果反馈给被评估者，考评就失去了它的激励、奖惩和辅导功能，反馈的主要方式就是绩效面谈来促进员工和企业目标发展一致。
可是在企业调研的过程中，我们发现不是大家不愿意去面谈，而是在绩效面谈的现实中确实存在不少的难处，主要表现在以下几个方面：
首先是由于考核标准本身比较模糊，面谈中容易起争执。上司说你的考核分数是76分（百分制）可是他也说不出确切的、可以让下属信服的理由。自然也就是能混则混，能不谈就不谈了，免得给自己找麻烦。
其次是员工认为绩效面谈只是走个形式，员工只是属于听众的角色。
然后还有的主管老好人倾向严重，怕得罪人，导致不敢做反馈。也的绩效反馈，在反馈。
面谈时笼统地就事论事，没有提出针对性的改进意见。主管和经理都觉得面谈没有解决问题，双方都认为是浪费时间，最后放弃绩效反馈。