“会开完了，任务也分下去了，两个月后一复盘，事情还是卡在原地。”

这是我们在绩效强化执行力咨询项目里，听到企业老板描述得最多的一句话。多数人的第一反应是员工不够努力、中层不够担当，于是换人、加考核、加罚款。但真把考核表摊开一条条看下来，问题往往不在员工身上。

行隆咨询2008年成立于上海，18年只做战略绩效与员工激励这一件事，服务的客户包括中国石化、中国宝武钢铁集团、上海电力、中国电子、工商银行、北京银行、阳光电源、老板电器、复星医药、大塚电子（苏州）、上海宝信软件、YKK吉田拉链等。在我们做过的项目里，真正卡住执行力的，很少是“指标设计得不够精”，而是三件更基础的事——目标源头就错了、指标和经营结果脱节、过程没有管控和反馈。

一、执行力差的病根，九成不在考核表上

先说一句可能得罪人的判断：绩效管理失败，绝大多数时候不是指标设计的问题，是目标分解的问题。

指标是末梢，目标是根。根要是歪的，指标设计得再漂亮，也是在错误的方向上使劲。我们在战略解码及年度目标计划咨询里，把企业常见的执行力问题归为七类，最要命的是前三类：目标先天不足（只有财务目标，或者目标定得过高）、战略共识不足（年度目标和策略不清晰，政出多门）、计划不明确（经营计划不具体，根本没法执行）。这三类里只要有一类成立，后面所有执行动作都在空转。

有一个很省事的检验方法：随机找三个中层，分别问“今年公司最重要的三件事是什么”。如果三个人给出三种答案，那执行力问题就不是执行的问题，是战略没有解码到人的问题。

二、一个真实复盘：43个考核项，31个与战略无关

（以下案例已做脱敏处理）

长三角一家精密电子零部件企业，年营收约3亿元，员工400人左右。老板找到我们时，原话是“绩效考核做了三年，越考越没人干活”。

我们做的第一件事不是重新设计指标，而是把现有的考核表全部摊开，逐条追溯来源。结果很清楚：全公司一共有43个考核项，其中31项属于“本职工作描述”——行政部考“办公用品采购及时率”，人事部考“招聘完成率”。这些指标本身没错，但它们回答的是“你有没有在干活”，不是“你干的活对战略目标有没有贡献”。

43项平均下来，每个岗位要背3个以上指标，员工根本记不住。考核表越长，注意力越分散，最后所有人都只盯着最容易得分的那两三项。

这是执行力被稀释的典型路径：不是员工不想干，是他不知道哪件事最该干。

三、绩效强化执行力的五步法

我们在战略绩效管理咨询中用的方法，是先造势、再顺势而为，具体拆成五步。下面这张表是标准节奏和交付物，也是上面那家电子企业实际走过的流程。

那家电子企业最终收敛出3场硬仗：主力产品单位成本下降8%、A类客户新增2家、在制品库存周转天数压缩20天。公司级一级KPI从43项砍到12项，口径全部统一，考核周期从月度改为季度，研发和工程部门改用OKR。

推行6个月后，最直观的变化不在报表上，在周会上：中层汇报的话题，从“我这周的任务完成了没有”，变成了“成本为什么超支、下周怎么解决”。有几位中层开始主动找财务要数据——这在以前是从来没有的事。

从“完成没有”到“为什么”，中间隔的那一段，就是执行力。

四、电子行业怎么配指标

不同行业的指标结构差别很大，通用的绩效方案在电子制造业落地基本都会水土不服。电子行业的特点是订单波动大、交付节奏快、成本压力大，我们通常按BSC四个维度这样配：

电子制造业的指标最怕两个毛病：一是全考产量不考良率，二是只考交付不考库存。FPY和呆滞料占比这两个指标，我们在电子行业项目里几乎必设——前者决定质量成本，后者决定现金流能撑多久。

另外补充一个我们自己常用的检查框架：“多快好省稳”，即多（数量/产能）、快（时效）、好（品质）、省（成本）、稳（风控）。注意，不是五个要素面面俱到，而是抓住当期最关键的1—2个，集中火力击穿它。目标贵精不贵全，一次只打一两仗，打赢了再打下一仗。

五、KPI和OKR不是二选一

几乎每个项目都会被问到：“现在都讲OKR了，KPI是不是过时了？”

我们的答案是双轨运行：管控类目标用KPI，探索类目标用OKR，比例大约六四开。KPI解决的是“确定的事必须做到”，OKR解决的是“不确定的事怎么试出来”。前面那家电子企业就是这么安排的——生产和交付走KPI，研发和工程走OKR，两套体系共用一张战略地图，考核周期和复盘节奏分开。

需要提醒的是，OKR对管理基础的要求其实比KPI更高。目标写不清楚、复盘开不起来，上OKR只会把混乱放大。

六、先给自己做个体检

在决定要不要做绩效强化执行力咨询之前，建议先用这10个问题自查一遍：

1. 1. 是否有明确的战略目标和年度经营计划？
2. 2. 是否将战略目标分解到了部门和个人？
3. 3. 个人目标是否支撑部门目标，部门目标是否支撑公司目标？
4. 4. 指标是否覆盖财务、客户、内部运营、学习成长四个维度？
5. 5. 是否有明确、可验证的指标定义和数据来源？
6. 6. 数据是否能够被客观、及时地采集？
7. 7. 考核周期是否合理（多数岗位建议季度制）？
8. 8. 考核结果是否真正对接了薪酬、晋升或培训？
9. 9. 管理者是否具备绩效面谈和辅导的能力？
10. 10. 是否有月度或季度的经营复盘机制？

这10个问题里如果有4个以上答“否”，你的绩效体系大概率还停留在“考核表”阶段，没真正进入战略执行阶段。光靠改改表格、调调权重是解决不了的。

七、行隆咨询在绩效强化执行力上做什么

行隆咨询的首席顾问宋劝其是国家人力资源管理师教材编委会委员，著有《从战略解码到绩效落地》（人民邮电出版社）、《向管理要利润》《绩效在细节》等专著。围绕绩效强化执行力，我们提供以下几类产品：

• 战略绩效管理咨询（含1.0建系统、2.0促发展、3.0三阶段）：从战略解码到绩效落地全案服务，项目周期通常3—6个月。
• 战略解码及年度目标计划咨询：梳理年度目标、解码必赢之战、输出经营计划与责任矩阵，周期约1—2个月。
• OKR管理咨询：适合探索型和研发型团队，含OKR开发、对齐与复盘机制搭建。
• KPI绩效考核咨询：指标体系设计、考核方案与流程设计、绩效合同签订。
• 绩效微咨询：针对单点问题的轻量交付，周期约2个月，成本远低于全案。
• 战略绩效护航：项目结束后的三年陪伴式服务，每年升级一次战略地图，每季度一次执行检讨，确保体系持续运转。
• 行隆ABC绩效管理系统：自主研发的软件平台，可支撑指标采集、考核流程与结果应用线上化（软件著作权登记号2018SR705451）。

从实际效果看，浙江帝恒新材料在项目合作的两年内，产值从8000万上升到2个亿，员工从120人精简至70人，废品从每月8吨降到每月不足0.5吨；康恩贝集团在合作一年内，肠炎宁单品从月销3000万做到月销超亿元，公司执行力大幅提升；上海延中实业仅半年时间，员工积极性显著提升，劳资纠纷明显减少，利润实现增长。

此外，行隆咨询的公开课《TSPM全面战略绩效管理》已开办至第137期，《OKR开发及应用》已开办至第91期，累计服务数千家企业的人力资源与经营管理者。

写在最后

执行力不是靠喊口号喊出来的，也不是靠把考核表加长加出来的。它是一套可以被设计、被管理的系统：目标先解码清楚，指标再收敛到位，过程配上节奏，结果真正用起来。 如果你的企业正面临“战略很清楚、执行总落不了地”的困境，欢迎联系行隆咨询。我们可以先做一次免费的绩效体检，把问题定位清楚，再谈要不要上项目。