战略绩效管理咨询

公司动态

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2026-08

某上市公司组织及人力资源管理咨询项目正式启动

近日，某上市公司组织及人力资源管理咨询项目正式启动。行隆咨询首席专家宋劝其老师受邀前往企业，以一场题…

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2026-06

战略绩效管理体系搭建全流程：从零到一的实施指南

战略绩效管理体系搭建六步法：战略澄清、组织梳理、指标设计、流程建立、系统支撑、文化培育。附某食品企业…

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2026-06

年营收300万到增长乏力：一家地方农产品企业如何找到破局点？

本文通过一家地方农产品企业的真实咨询案例，深度剖析企业增长停滞的根源，并展示如何在增长共创会中通过战…

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2024-09

【研究成果】新书《从战略解码到绩效落地》在人民邮电出版社正式出版发行

战略绩效管理是以战略为导向的绩效管理系统，通过运用各种管理方法与手段，它可 以把企业战略转化为企业各…

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2024-09

【项目启动】绿谷医药科技战略解码及OKR管理辅导

绿谷医药科技于2024年启动了战略解码及OKR（目标与关键结果）管理咨询项目，旨在通过系统化的战略规…

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2024-09

【项目启动】复星医药管理辅导

复星医药管理辅导项目启动于2024年，旨在提升公司整体管理水平和业务运营效率。该项目由专业的管理咨询…

01

2024-09

【项目启动】安易行新能源科技有限公司OKR管理咨询项目启动

安易行新能源科技有限公司于2024年启动了其OKR（目标与关键结果）管理咨询项目，以提升公司的战略执…

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2024-04

【项目启动】微传科技战略绩效管理咨询

在启动微传科技战略绩效管理咨询项目时，主要包括以下步骤： 现状评估：对微传科技当前的战略规划和绩效管…

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2024-04

【项目启动】邮储银行《绩效沟通》&《胜任力建模》辅导

在启动邮储银行《绩效沟通》与《胜任力建模》辅导项目时，主要步骤包括： 需求分析：评估当前绩效沟通和胜…

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2024-03

【项目启动】大塚电子(苏州)有限公司绩效薪酬咨询

在启动大塚电子(苏州)有限公司的绩效薪酬咨询项目时，主要步骤如下： 现状分析：全面审视公司现行的薪酬…

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OKR的路上已经走在了前面。
GSK已经不再支付医生讲课费，要么医生自己打车过来免费分享，要么是公司医学部主讲；更没有名目繁多的招待费、会务费。
有人质疑这些措施的真实性，比如会不会把销售费打到员工工资或者员工自费招待客户。不相信这些措施能适合中国，不相信纯净的卖药能带来销售增长，不相信GSK会长期坚持。GSK的销量在过去几年确实疲软，但无论如何它在认真探索是价值亿万的真实商业案例。
GSK模式是如何设计的？效果如何？有什么收获和挑战？到底会坚持多久？ 就算欧美能成，在神奇的中国医药市场能成吗？
例如公司会根据销售人员拜访客户的数量和质量进行评分，还会收集客户对销售人员拜访体验和质量的反馈，还会测试销售人员的产品知识、销售技巧和业务计划能力。
GSK对销售人员有6大具体要求：
1.代表向客户沟通前是否掌握足够的产品知识？
2.代表是否有能力做有临床价值的讲述?
3.代表是否知道哪些推广活动能带来最大不同？
4.经理的学术知识是否能支持整个团队？
5.经理是否有能力辅导代表做有临床价值的讲述?
6.经理是否能选择哪些推广活动能带来最大不同？
从2016年起，GSK全球停止向医学专业人士支付讲课。GSK还会支付提供专家意见和参与临床试验的费用，但要求被支付者同意向公司外界公布费用详情。GSK仍然赞助一些知名的学术会议，但不再影响会议内容和自行选择参会人员，改由独立的专家委员会来决定会议内容和参会人员。为了避嫌，GSK也不再为专家讲课支付讲课费，而更多地由自己招聘的医生和医学部人员来介绍产品。
祝愿GSK能成功。">

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战略绩效管理咨询之建系统(1.0)”总结出一句话要什么就考核什么，什么是绩效管理？绩效管理就是“公司要什么；公司要我做什么，我（岗位）要做什么；我要我的下属做什么；做好的标准是什么；导入PDCA循环”。

行隆咨询为腾冲酒店总结要什么就考什么

从以上的表述中不难看出绩效管理的核心部分就是“要什么”。平衡计分卡的创始人罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿说：“你所考评的正是你所得到的。高级经理人员懂得，组织的考评体系会对经理和雇员的行为产生强烈的影响。”
那么如何明确“要什么”呢？其实就是我们说的考核过程中的指标和目标的设定。指标或者说关键绩效指标KPI，告诉我们要的是哪个方面？而目标告诉我们的是数量和程度，是要什么和要多少的问题。在设计绩效考核指标的时候，我们需要搞清楚我们要得到什么，我们设计的考核指标，都会起到很明显的导向作用，指标设置不合理，就会得到与自己心里相反的结果。而且，指标的设置要上升到业务流程层面，拘泥于岗位，就会产生信用卡销售员这样的行为，对于岗位来说是不错，促进了发卡量，而对于银行来说，信用卡发卡量这个指标是上升了，而关键的实际开卡使用率是否维持在较高水平，才是其中的重点。
在咨询的过程中还会常常遇到一种人，他们认为要做绩效考核首先要做工作分析，要有明确的工作说明书，然后才可以做。从理论上讲，这样做并没有什么错误。可是按照我们的经验却并不是这样的。按照我们刚才所说的“要什么你就考核什么”。所以要做绩效考核只需要明确我们要的是什么就可以了。明白你从你下属身上要的是什么，就是你要考核的内容。当然最后你会发现考核的内容和工作分析内容的核心部分是一致的。这也就是现实中为什么很多没有做绩效考核或者绩效考核做不好的企业，他们的工作说明书总是没办法落地的原因所在了。
明确了要什么，然后以绩效合同的方式把想要的内容以合同的形式签字确认下来，白纸黑字作为我们该绩效周期的“灯塔”。接下来就是在实施的过程中不断检查和辅导你的下属，检查他们有没有在做绩效合同要求的事情（你要的），在做绩效合同规定的事情的过程中有没有遇到困难，哪些需要你去辅导和帮助，一直到拿到你想要的结果。这就是我们说的“考核什么你就获得什么”。 正因为这些，现在“要什么就考核什么”已经成为了世界公认的各个层次关键绩效指标KPI开发的指导思想。">

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