做绩效面谈记录之前，先要三份材料

谈绩效面谈记录时，我们不太用全面这个词，先挑一条能跑通的线，比铺开一整张网稳当。有些分歧当场记下来就好，不必在启动会上定论。我们做现状评估时，会特意问一句：上一轮考核结果，有没有人真的拿去调过排产。

绩效面谈留了记录，下季度没人回看，记录就只是存档。考核表发下去之后，班组自己另做了一张手写台账，因为系统里那张不好用。指标定义表里没写取数时点，月初取和月末取差一截，谁也说不清该用哪个。目标对齐会开成了通知会，业务负责人全程没提一次异议，会后却各自理解。世仓智能仓储设备（上海）股份有限公司的战略绩效护航，和上海延中饮料有限公司战略绩效管理咨询与薪酬设计，都在站点阅读列表里。

先把口径摆到桌面上

网点条线和中后台条线放在一张表上打分，分歧往往不在分数，而在评价证据从哪来。金融行业案例栏目与邮储银行《绩效沟通》与《胜任力建模》辅导，是两套可以对照着看的材料。胜任力建模做完若没接上绩效沟通，面谈还是会退回凭印象。我们做行业方案时，先问的是这条数据平时由谁记，而不是先问该考什么。

BLM 模型拿来对照业务设计，我们常先问差距是执行差距还是结构差距，两者改法不同。战略地图的用法是把哪个产品先打变成财务、客户、内部流程、学习成长几个维度上同一句话。先胜战略工作坊排成 6 天：2 天调研、2 天战略制定、2 天战略解码，中间不留空档。《绩效管理中三种反馈方式》那篇在站点阅读列表里，面谈、复盘、日常反馈各有各的场合。

再往下一层看

校准会放在打分之后、结果应用之前，主要看不同部门之间的松紧差。工作坊席位按 5 到 9 人排，多一位就多一轮意见收敛，少一位就缺一类判断。周报只报异常，月报只报趋势，季报才谈结果，三层不互相替代。绩效面谈留一页纸：达成项、偏差项、下季度一条改动，多了没人回看。

中层不接手复盘，顾问再勤也只能陪一轮，这也是我们把中层管理提升单独做成产品的原因。指标写得漂亮不算本事，取数人愿意按时填才算。绩效结果若只进奖金不进改进计划，同样的偏差下季度还会再来一遍。战略定力听着虚，落到动作上是：季度复盘时不因为一个月的波动改全年主线。

我们的一点判断

对应到服务上，行隆咨询的BLM模型应用会先把这一步理一遍，再和团队一起定下期的动作。BLM 模型拿来对照业务设计，我们常先问差距是执行差距还是结构差距，两者改法不同。用的时候要和战略解码接上，不然又变成一次单独的研讨。导航里 BLM 单列一项，问答栏目也有 BLM 咨询问答，问题多集中在差距怎么归因。

指标设计不追求数量，官网整理过《生产KPI：生产经理的33个指标》，那是指标库，不等于考核表。薪酬体系设计的起手式是岗位价值评估，之后才是薪酬结构、中长期激励和分钱机制。流程建立要写清楚四件事：谁填、何时填、谁审、审完进哪场会。跨部门项目谁都参与，谁都不背主责，验收节点一拖就跨了季度。复盘会上大半时间在解释原因，看差异本身只留了很短一段。我们不太建议开头就上系统，流程没跑顺之前，系统只是把混乱固化得更快。从董事会意图到员工日常行为，中间要过目标、责任、复盘三道，少一道就断一层。宋劝其老师在《从战略解码到绩效落地》里反复讲的，其实还是把战略变成各层级的目标与责任。浪潮信息那篇写营收涨 5%、利润涨 270%，我们更关心结构性变化是怎么进到部门指标里的。淡旺季、验收窗、研发周期，这三样决定了考核周期该按季还是按节点。战略解码把三年目标往回拆，拆到年度必赢之战，再拆到部门当年要交付的那几件事。一个季度之后回看，若复盘会还在开、责任人还在场，这轮调整就算站住了。人性假设不摆到台面上，制度就容易写成防人，推荐文章里《人性是绩效管理的基础二》聊过这层。

若正处在增长瓶颈，不妨先把必赢之战排个序，指标的事往后放半个月。先别急着换系统，把上季度那张表拿出来，逐条问还有没有人看。我们不太写很厚的方案，薄一点、能试跑一季，比装订得漂亮重要。