国航扭亏启示录：一家央企是如何从”季度亏损”走向”季度盈利17亿”的

2026年4月底，中国国航（601111）发布了一季度财报：归属于母公司股东净利润 17.14亿元，去年同期为 -20.44亿元，同比增长超过 183%。

这条消息在航空圈没引起太大波澜——毕竟对于一家连亏三年的央企来说，扭亏似乎是迟早的事。

但如果把时间线拉长、仔细看这份财报的结构，你会发现在"扭亏"这两个字背后，藏着一套非常值得中国企业借鉴的绩效管理体系。

我们18年咨询经验发现，90%的企业绩效管理失败，原因不是指标设计得不够精细，而是从一开始就把"考核"和"管理"混为一谈。 国航的这份财报，恰好是一个反面教材的正面案例。

一、不是"突然"盈利，是体系开始发挥作用

很多人看到一季度盈利17亿的新闻，习惯性地归结于"民航市场复苏"“出行需求回暖”。

这没有错，但只说对了一半。

我们先看数据：

增量收入只增长了11%，但利润增长了183%——这个剪刀差说明：国航的盈利改善，主要不是靠"多卖票"，而是靠"少花钱"和"卖得更聪明"。

报告里有一句话值得单独拿出来：“公司抓住市场机遇，持续优化航线结构，投产规模稳定增长，营业收入同比提升，同时全力推进精细化成本管控，本期盈利水平显著提升。”

"精细化成本管控"这七个字，在咨询行业干了这么多年，我知道它落地有多难——它不是砍预算，不是裁员，而是一套涉及 目标设定、过程监控、结果考核、反馈改进 的完整闭环。

二、亏损三年，根子不在市场

如果只看舆论，国航连续亏损的原因被归结为：疫情冲击、汇率波动、油价高企。

这些确实是客观因素。但做过企业诊断的人会问一个更直接的问题：同样的市场环境下，为什么有的航司亏得少，有的亏得多？

来看一组更完整的数据——国航连续三年的归母净利润：

• 2023年：亏损 104.64亿元
• 2024年：亏损 23.73亿元（同比减亏约77%）
• 2025年：亏损 177.04亿元（同比增亏，但全年各季度严重分化）

等等——2024年明明大幅减亏，2025年为什么又大幅亏损？

答案在分季度数据里：

一个值得注意的信号是：Q3盈利36.76亿，Q4立刻亏损36.40亿。

这两个数字几乎完美对冲，说明国航的盈利基础非常脆弱——旺季能赚，淡季立刻亏回去，利润全靠老天爷赏饭吃。

这不是市场的问题，是收益管理能力和成本管控能力没有穿越周期的问题。

三、扭亏的真正拐点，藏在Q1的资产负债表里

2026年Q1的扭亏为盈，不是简单的一句"市场好了"能解释的。

几个关键数据：

• 总资产：3442.73亿元，较年初微增0.36%，资产规模基本稳定
• 归母净资产：439.88亿元，较年初增长3.38%——这是连续多季度下滑后的首次回升
• 经营现金流净额：91.51亿元，同比增长9.71%，持续为正
• 期末现金及现金等价物：136.27亿元，环比减少约6.68亿（主要因为投资加大）

最值得关注的，是成本结构的变化。

母公司利润表显示：营业收入 268.91亿元，营业成本 249.19亿元，毛利率约 7.3%。

而在营业成本中：销售费用 11.57亿元（同比微增），管理费用 5.22亿元（同比下降），财务费用 6.92亿元（同比下降超过16%）。

成本结构的优化，是利润改善的核心驱动力。

这跟我们服务过的一家年营收 5亿元 的装备制造企业的经历非常像——老板一开始以为企业的问题是"订单不够"，做完绩效诊断才发现，70%的利润流失在内部管理黑洞里：采购价格没有比价体系，销售激励政策三年没变，部门之间互相甩锅。

那家企业后来做了什么？我们设计了 12个核心KPI指标，考核周期改为月度+季度双轨制，6个月后毛利率提升了4.2个百分点。

四、从国航看绩效管理的三个致命误区

结合国航的案例和我们的咨询经验，有三个在企业扭亏过程中最常见的绩效管理误区：

误区一：把"减亏"当"盈利"

2024年国航亏损23.73亿，相比2023年的104.64亿确实大幅减亏，管理层可以宣称"减亏80%"。

但减亏≠盈利。减亏的原因可能是收入略有增长、资产减值减少、甚至政府补助——这些都不能证明企业的经营性盈利能力得到了改善。

真正有效的绩效管理体系，要区分"经营性利润"和"非经营性利润"，只看扣非归母净利润。 2024年国航扣非归母净利润为 -25.40亿，依然巨亏。

误区二：旺季考核松，淡季考核乱

国航Q3旺季爆赚、Q4立刻亏回去的数据背后，是一个在航空业非常典型的现象：旺季时销售部门拼命冲量，忽略成本；淡季时各部门都在"省"，但收入端没有激励。

本质上，这是考核周期和激励节奏不匹配的问题。

我们给一家年营收 3亿元 的电子元器件分销商做过类似的诊断：他们的问题是销售团队只对"签约额"负责，不对"回款率"和"客户贡献率"负责。结果旺季签了大量订单，淡季因为回款跟不上，资金链差点断裂。

解决方案是重新设计 三层考核结构：战略层（总经理）考核 EBITDA 和现金流；运营层（部门负责人）考核 毛利率 + 周转天数；执行层（业务员）考核 新客户开发数 + 老客户复购率 + 超账龄应收账款清收。

三个层级，12个指标，季度滚动复盘，6个月后经营活动现金流由负转正。

误区三：把"成本管控"等同于"砍预算"

国航Q1报告中提到的"精细化成本管控"，外界容易理解为"省钱"“降本”。

但真正的精细化成本管控，不是把营销预算砍一半、把差旅标准降一档，而是建立以价值创造为导向的成本分配逻辑。

具体来说：

• 该花的钱一分不省：直接影响客户体验和收入的市场费用、技术投入
• 该砍的钱一刀到位：内部流程损耗、重复建设、低效审批
• 该控的钱一分不松：航油成本、起降费、飞机折旧——这些是航空公司的生命线成本

KPI设计里，成本类指标不能只有一个总数，必须分拆到"可控成本"和"不可控成本"两个维度， 分别设置基准线和挑战值。只有这样，基层管理者才知道自己真正能影响什么。

五、国航扭亏对中国企业的绩效管理启示

回到文章开头的问题：国航Q1盈利17亿，对中国企业有什么借鉴意义？

第一，扭亏为盈不是一次冲锋，是一套系统的胜利。

国航扭亏的基础，不是某一项神奇的措施，而是"航线结构优化 + 投产规模稳定 + 精细化成本管控"三件事同时发生。这三件事分别对应的是：战略绩效、运营绩效和财务绩效——三个维度缺一不可。

第二，绩效管理不是HR的事，是一把手工程。

国航是央企，董事长和总经理的考核指标里，利润和现金流一定是最核心的。这个压力会层层传导到每一个分子公司、每一个部门。

我们见过太多中小企业，老板心里有利润目标，但下面的部门负责人考核的是"完成任务的数量"而不是"贡献的利润"。这种考核体系的错位，是绩效管理失效最常见的原因。

第三，考核周期要匹配行业特性。

航空业是典型的强周期行业，Q3暑运旺季和Q4传统淡季的收入可以相差一倍以上。如果考核周期是一年，可能掩盖两个季度之间的巨大波动；如果只考核季度，又会让管理层在淡季失去方向感。

民航业的绩效管理，季度考核 + 年度复盘是标准配置。 我们给另一家航空相关企业设计的方案是：月度考核运营效率指标（如客座率、正常率），季度考核财务结果指标（如毛利率、EBITDA），年度考核战略达成指标（如新开航线数、常旅客增长率）。

写在最后

写这篇文章，不是要唱多国航的股价或看好民航业复苏。

事实上，截至2025年末，国航的未分配利润仍然是 -324.87亿元，累计亏损超过300亿，短期内无法分红。一季度盈利17亿，放在这个大坑里，连填平都还差得远。

但从绩效管理的角度，这份财报里的数据变化，确实在告诉我们一件事：

扭亏为盈的本质，不是在山穷水尽时突然发力，而是建立一套让企业在顺境中多赚、在逆境中少亏的机制。

这套机制，才是绩效管理的真正价值。