上半年，英维克（002837）营业收入 30.17 亿元，同比增长 17.24%。

同一份报表里，归属于上市公司股东的净利润 1.85 亿元，同比下降 14.32%。

卖得更多，赚得更少。

看到这组数字，很多人的第一反应是：液冷赛道卷了，价格战打起来了。

这句话可能对，但我们没法证实——我们手里没有英维克的销售报价单，也没有它内部考核表的任何一手信息。

我们能做的，是把它公开披露的报表从头翻到尾，然后用一家做了18年绩效咨询的公司习惯的视角，看看这份报表呈现出哪些症状。

先声明立场：这篇文章不是对英维克的业绩评价，更不是投资建议。我们没有它内部考核表的一手证据，所以下面的每一句归因都只是「症状识别」，不是「确诊」。真正能确诊的，只有它自己。

一、   先把账算清楚：多赚的 7,942 万，去哪了

 

 

 

 

 

 

科目	2026H1	2025H1	变动
营业收入	30.17 亿元	25.73 亿元	+17.24%
营业成本	22.65 亿元	19.00 亿元	+19.16%
毛利额	7.52 亿元	6.73 亿元	+7,942 万元（+11.80%）
综合毛利率	24.93%	26.15%（推算）	-1.22 个百分点
净利润（全口径）	1.97 亿元	2.26 亿元	-2,920 万元
归母净利润	1.85 亿元	2.16 亿元	-14.32%（-3,087 万元）
扣非归母净利润	1.75 亿元	2.02 亿元	-13.22%
经营活动现金流净额	+6,187 万元	-2.34 亿元	+126.45%
加权平均净资产收益率	5.19%	7.17%	-1.98 个百分点

拆开看，这半年公司的毛利额其实是增加的——从 6.73 亿涨到 7.52 亿，多了 7,942 万元，增幅 11.80%。

但净利润反而少了。差额在费用端：

费用科目	2026H1	2025H1	增幅	增加额
销售费用	1.0975 亿元	1.0061 亿元	+9.09%	约 914 万元
管理费用	1.3315 亿元	1.0324 亿元	+28.98%	约 2,992 万元
财务费用	4,129.56 万元	195.26 万元	+2,014.88%	约 3,934 万元
研发投入	2.2664 亿元	1.9589 亿元	+15.70%	约 3,075 万元
四项合计	5.108 亿元	4.017 亿元	——	约 1.09 亿元

四项加起来，比去年同期多花了约 1.09 亿元。

对一下账。这里有个口径细节必须先说清楚：上面这张表里，营业收入、营业成本、费用都是合并口径，所以对标的不该是归母净利润，而是全口径净利润。

全口径净利润：2026年上半年 1.967 亿元，上年同期 2.259 亿元，减少 2,919.67 万元。

而归母净利润减少 3,087.29 万元，比全口径多减了 167.62 万元——差额来自少数股东损益，从 1,025.15 万元增加到 1,192.77 万元。

 

二、第一个醒：费用增长里，有多少真的该算到管理头上

现在我们知道钱花在哪了。但下一个问题更重要：这些钱，是该花的，还是不该花的？

逐项看，性质完全不同：

· 财务费用增加 3,934 万元——报告写明原因是汇兑损失与利息支出增加。这一项占归母净利润的 21.3%，是实打实的利润侵蚀，跟管理效率没有半点关系；

· 研发投入增加 3,075 万元——占营收 7.51%，是主动的战略投入，短期压利润、长期换竞争力。砍它才叫真正的管理失误；

· 销售费用增加 914 万元，增幅 9.09%，低于营收增速，这一项其实是收敛的；

· 真正需要追问的，只剩管理费用：增加 2,992 万元，增幅 28.98%，是营收增速（17.24%）的 1.68 倍。

但即便这项，也必须先扣掉几个明确的非绩效因素：

· 股本从 9.77 亿元增至 12.77 亿元，增幅 30.71%，报告说明是权益分派方案及股票期权激励计划行权所致——股权激励的摊销通常计入管理费用和研发费用；

· 固定资产从 7.92 亿元增至 10.54 亿元，增幅 33.04%，原因是中原总部基地转固与机器设备购置增加——转固带来折旧和运营成本上升；

· 短期借款从 7.36 亿元增至 9.80 亿元，增幅 33.15%，利息费用从 830.93 万元增至 1,668.99 万元，翻了一倍。

这也恰恰是我想强调的：看到净利下滑就喊「管理出问题」，和看到营收增长就喊「战略成功」一样，都是偷懒。

三、第二个醒：存货增加 5.69 亿，别只往「验收堵点」上想

存货从 9.83 亿元增至 15.52 亿元，半年增加 5.69 亿元，增幅 57.85%。

报告给的解释是：期末未验收项目的发出商品、备货库存、在制品增加。

这句话里有三个词，但很多人只盯住了第一个。我们把存货明细拆开看：

存货类别	期末	期初	增量	占增量比	增速
发出商品	6.36 亿元	4.25 亿元	+2.12 亿元	37.2%	+49.8%
原材料	3.53 亿元	1.79 亿元	+1.74 亿元	30.7%	+97.5%
半成品	2.96 亿元	1.49 亿元	+1.47 亿元	25.9%	+99.2%
合同履约成本	0.53 亿元	0.36 亿元	+0.17 亿元	3.1%	+48.5%
委托加工物资	0.27 亿元	0.15 亿元	+0.12 亿元	2.1%	+83.3%
库存商品	1.86 亿元	1.80 亿元	+0.06 亿元	1.0%	+3.2%
合计	15.52 亿元	9.83 亿元	+5.69 亿元	100%	+57.85%

这张表推翻了一个流行的解读。

发出商品增加 2.12 亿元，占存货增量的 37.2%，增速 49.8%——确实快于营收增速 17.24%，验收端确实有信号。

但真正的大头是另外三项：原材料 +97.5%、半成品 +99.2%、委托加工物资 +83.3%，三项加起来占存货增量的 58.7%。这些是在为后续订单主动备料扩产。

而库存商品只增加了 0.06 亿元，增幅 3.2%——说明成品并没有积压。

那这个数据对绩效体系还有意义吗？有，只是落点不一样。

在一个快速扩产、订单结构剧烈变化的阶段，绩效体系最容易出的问题是：产能、采购、交付、验收、回款被切成五个部门各考各的——采购考采购成本、生产考产出、销售考签单、交付考发货、财务考账期。每个部门都完成了自己的指标，公司在中间却堆起了 5.69 亿存货和 30.24 亿应收账款。

这不是哪个部门不努力，是指标之间缺少一条把它们串起来的因果链。

四、第三个醒：30.24 亿应收账款，才是这份报表最硬的一块

这是全文最不该被绕开的一个数。

期末应收账款 30.24 亿元。

占上半年营业收入的 100.3%——半年卖出去的货，钱基本还都在客户手里。

占总资产的 34.98%。

而它较期初（30.54 亿元）只下降了 0.97%，几乎没动。

再看一个比值：应收账款 ÷ 归母净利润 = 1,637%。也就是说，账面赚到的每一块钱利润，背后压着 16 块钱的应收账款。

还有更直接的：报告期计提的信用减值损失（应收账款坏账）1,543.71 万元，加上资产减值损失（存货跌价与合同资产减值）1,370.67 万元，合计 2,914.38 万元，占归母净利润的 15.8%。

这些是真金白银从利润表里扣掉的。

关于回款，有一个数据倒是好消息：销售商品、提供劳务收到的现金 29.77 亿元，上年同期 22.88 亿元。

但这里必须说清口径。现金流量表里的销售收现是含增值税的，而营业收入是不含税的，直接相除会系统性高估。

按 13% 的增值税率粗略还原：含税营收约 34.09 亿元，收现比约 87.3%；上年同期含税营收约 29.08 亿元，收现比约 78.7%。

同口径对比，改善 8.7 个百分点——确实在改善，但没有 98.7% 看起来那么惊人。而且这个改善更多来自期初应收的滞后回收，不代表新增销售的收款质量发生了质变。

五、还有一个信号，但证据链是断的

现金流量表里：支付给职工以及为职工支付的现金，上半年 5.69 亿元，上年同期 4.58 亿元，增长 24.4%，跑赢了营收增速 17.24%。

按理说下一步该推「人进得比活快」。但这里我必须刹车，因为证据不足：

· 半年报不披露员工人数（年报才有），所以「人进」这件事无法证实；

· 人工现金支出增加，同样可能来自加薪、社保基数上调、股权激励行权；

· 更关键的一个反证：期末应付职工薪酬 7,865.62 万元，较期初的 15,871.60 万元下降 50.44%，报告说明是发放了上年末计提的员工薪酬。这笔年终奖的集中发放，对上半年的「支付给职工现金」有一次性推高作用。

所以这个 24.4% 不能等同于人效恶化。它是一个值得追问的信号，但不是一个可以下结论的证据。

我把这段写进来，是因为它在方法论上比结论更重要：看到一个数就推一个结论，是我们这行最常见的翻车方式。

六、英维克自己在半年报里，是怎么说的

在「第三节 管理层讨论与分析」第十条风险应对里，第 3 条是「人力资源获得及保持的风险」。公司写的应对措施里有这么几句（原文）：

「公司不断优化和调整薪酬待遇以确保在同行业内的竞争力，并通过股权激励计划等方式实现员工、公司、股东长期利益的一致性。」 「通过梳理公司关键岗位的『能力素质模型』使人员招聘考察、培养、评价进一步科学化、系统化。」 「公司建立了积极有效的绩效管理和考评制度，实现业绩结果导向的优胜劣汰。」

一家半年营收做到 30 亿的公司，把能力素质模型、绩效考评制度、股权激励清清楚楚写进风险应对措施里。

这说明管理层非常清楚：规模上去之后，决定利润的是组织效率。

七、我们的判断：85.6%的绩效管理失败，不是指标设计错了

行隆咨询 2008 年成立于上海，18 年只做一件事——战略绩效与员工激励。我们在课程与项目现场做过 1000 多家企业的调研，得出的数字是：超过 85.6% 的企业绩效管理是失败的。

失败的原因，很少是指标拆得不好、权重算得不精。指标怎么设计、怎么分解，这是技术活，反而是最容易补的一环。

真正的三个死因是：

· 只考规模，不考质量——营收考了，毛利率、回款、人效没考，或者权重低到没有意义；

· 指标之间没有因果链——指标是从部门职责里「列」出来的，不是从战略地图上「拆」下来的；

· 考完不挂钩——考核结果和奖金、晋升、资源分配脱节，考了等于白考。

回到这份报表：毛利率下滑 1.22 个百分点、应收账款 30.24 亿纹丝不动、减值合计吃掉 15.8% 的净利润、扩张期存货与现金被大量占用——这些放在一起，指向的是第一条和第二条。

但请务必注意我的措辞：是「指向」，不是「证明」。我们看到的是症状，不是病根。

八、制造企业怎么破：行隆的四个动作

动作一：先画战略地图，再谈指标

我们在《从战略解码到绩效落地》（人民邮电出版社出版）里反复强调：每一项指标，都必须能追溯到战略地图上的某一个战略主题。追溯不上去的，要么删掉，要么说清楚它为什么存在。这一步做完，指标数量通常会掉一半以上。

动作二：用「721原则」界定目标来源

70% 的目标来自公司战略分解，20% 来自岗位核心贡献，10% 留给员工自主发挥。制造企业最容易犯的错，是把 70% 的权重给了「部门自己想干的事」。

动作三：把四类指标拉进考核，并给足权重

针对「增收不增利」这个具体病症，我们通常建议制造企业至少补上：

· 毛利类：毛利率、毛利额贡献、单台/单项目物料成本达成率；

· 现金类：回款率、应收账款周转天数、发出商品周转天数；

· 占用类：存货周转天数、营运资金占用额——扩产期尤其要考，否则规模越大、现金越紧；

· 人效类：人均毛利额、人工现金支出占营收比。

这四类指标的权重加起来，低于 30% 的考核方案，我们基本可以预判它两年内一定会遇到「增收不增利」。

动作四：激励口径跟着一起改

行隆原创的「岗位、绩效、能力」三位一体全面薪酬模型，解决的正是「考核结果怎么分钱」这一环。考核口径改了、激励口径不改，等于没改——员工只会信那个跟钱挂钩的。

九、一个脱敏案例：华东某精密温控设备企业

（客户名称按保密要求不披露，以下为项目脱敏呈现。）

2023年下半年，我们服务过华东一家做精密温控设备的制造企业。年营收 26 亿上下，员工 2000 余人，下游是数据中心和储能电站——和英维克在同一条产业链上。

进场诊断时，我们列了三个核心问题：

· 公司级考核指标 41 个，部门级 100 多个，考核周期是月度。项目经理和车间主管每月花在打分上的时间超过 16 小时，分数基本靠拍脑袋；

· 销售序列只考「签单额」和「发货额」，回款率权重 5%，验收零权重。结果发出商品越堆越多，应收账款周转天数 118 天；

· 研发序列只考「项目节点完成率」，量产良率、单台物料成本都没人负责。

项目做了五个月，主要动作：

· 战略地图重做：公司级战略主题从 7 个收敛到 4 个——收入结构、交付效率、产品成本、关键技术；

· 指标瘦身：公司级 KPI 从 41 个压到 14 个，部门级从 100 多个压到 46 个；

· 考核周期由月度改为季度制，月度只做数据跟踪和绩效面谈记录，季度才正式打分；

· 补齐质量与占用指标：销售序列加入「回款率」「应收账款周转天数」「发出商品周转天数」，研发序列加入「量产良率」「单台物料成本达成率」，全员共享「人均毛利额」；

· 激励公式改写：绩效奖金从「营收完成率 × 系数」，改为「毛利贡献 × 回款系数 × 个人绩效等级」。

运行四个季度后的变化：发出商品周转天数从 112 天降到 76 天；应收账款周转天数从 118 天降到 97 天；综合毛利率回升 2.1 个百分点；销售序列人均毛利额提升 23%。

最值得说的是第 5 项。前面四个动作改的是「考什么」，第 5 项改的是「为什么而考」。激励公式一改，销售主动开始催验收、催回款——因为不完成，奖金就拿不满。

十、给老板的四条自查清单

不用请咨询公司，先自己花半小时做这几件事：

· 翻出去年的考核表，数一数：质量类指标（毛利、现金、占用、人效）的权重加起来占比多少？低于 30% 的，基本迟早会遇到「增收不增利」；

· 问财务要四个数：人工现金支出增速、存货增速、应收账款增速、营收增速。前三个跑赢第四个的，说明人效、交付或收款已经出问题了；

· 把存货按原材料、半成品、发出商品、库存商品拆开看——只有发出商品在涨，才是验收问题；原材料和半成品在涨，那是备货扩张，两件事的应对方式完全不同；

· 随机找五个中层，问同一个问题：「你今年最重要的三个目标，跟公司今年的战略是什么关系？」答不上来的超过两个，指标体系就是断的。

关于行隆咨询

行隆咨询 2008 年成立于上海，专注战略绩效与员工激励，已服务中国石化、中国宝武、上海电力、工商银行、北京银行、复星医药、济民可信、绿谷、九洲药业、康恩贝、阳光电源、老板电器、YKK 等众多企业。

围绕「增收不增利」这类问题，我们提供：战略绩效管理咨询（战略澄清、战略地图开发、目标系统设计、管控与激励机制设计）、OKR 管理咨询、KPI 绩效考核、薪酬体系设计（「岗位、绩效、能力」三位一体全面薪酬模型）、绩效微咨询（源自美国 Workshop 模式），以及战略绩效护航长期陪跑服务。

品牌公开课《TSPM全面战略绩效管理》已办至第 137 期，《OKR开发及应用》已办至第 91 期。专家团队新书《从战略解码到绩效落地》已由人民邮电出版社出版发行。

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