绩效考核案例
行隆咨询专注绩效近20年，分享一个绩效考核案例，在绩效管理培训“OKR开发及应用”中也有提到，在和一个医药公司的总经理沟通绩效管理的内容，该总经理一直被一个问题困扰而不敢开展绩效考核。他问我说“对我们…
绩效管理体系中的运行系统，绩效管理体系图的中间部分是运行系统，即通过运行系统，明确每个单位和每个人需要做什么才能实现自己的目标即工作计划，并且把这个工作计划切实地执行下去，确保公司的各项计划落地，各项制度得到贯彻，各项任务得到落实。并且在实施的过程中不断发现问题、分析问题和解决问题，确保员工不断地进步，企业不断地发展。每个人得到切实的物质和精神激励，并且这些激励是随着企业的发展不断地进步和不断地提高。
行隆咨询为腾冲酒店讲解绩效管理体系中的运行系统
行隆咨询在做绩效管理咨询，如“薪酬激励体系建设”的过程中体会到，我们知道，车必须在高速公路上才能高速行驶。企业的绩效文化系统就是绩效管理体系的“高速公路”。
“要什么考什么”是绩效指标体系设计的指导思想。平衡计分法创始人罗伯特·卡普兰说过“你所考评的正是你所得到的。高级经理人员懂得，组织的考评体系会对经理和雇员的行为产生强烈的影响”。这句话可以用我们中国人自己的话说那就是“要什么，就考什么；考什么，就得到什么”。
在做咨询的过程中，行隆咨询的绩效专家总结出绩效管理的核心内容。绩效管理就是“公司要什么；公司要我做什么，我（岗位）要做什么；我要我的下属做什么；做好的标准是什么；导入PDCA循环”。从以上的表述中不难看出绩效管理的核心的部分就是“要什么”。
蒙牛的创始人牛根生曾经讲过一个故事：有一年我们雇工程队处理草坪。工程很急，起初几天按天数算工钱，每天最多处理6000平方米。后来加了点儿邓小平理论，按平方米算工钱。结果，第二天就突破10000平方米!人还是那些人，机器还是那些机器，草还是那些草，蒙牛还是那个蒙牛，但就因为制度不一样、态度不一样，速度也就不一样了。
从上面的故事中我们不难看出前后什么都没有变，就是考核的内容发生了变化。找到了自己真正想要的“处理草坪的数量”而不是工程队在这里呆的时间。工作效率增加了接近70%。
绩效管理体系中的运行系统，绩效管理体系图的中间部分是运行系统，即通过运行系统，明确每个单位和每个人需要做什么才能实现自己的目标即工作计划，并且把这个工作计划切实地执行下去，确保公司的各项计划落地，各项…
绩效管理体系的内容。行隆咨询在多年的实践、调研、咨询和辅导辅导企业实施绩效管理如绩效管理咨询“微咨询”的过程中，不断学习国内外经典理论，特别是目标管理、战略地图、平衡计分卡等。在总结超过300家企业成功实施战略绩效管理的经验和失败的教训的基础上，提炼形成了绩效管理体系，并且将此绩效管理体系在众多企业中进行实施，不断总结，完善形成了今天的绩效管理体系。
行隆咨询为腾冲酒店讲解绩效管理体系的内容
绩效管理体系包含以下几个方面的内容。1.绩效指标系统。
企业的关键绩效指标体系包括根据企业战略和企业的关键成功要素开发出来的企业级的关键绩效指标，由企业级关键指标分解落实和部门关键职责提炼出来的部门级关键绩效指标，以及由部门级关键绩效指标分解落实和岗位关键职责提炼而来的岗位级关键绩效指标。
2.运行系统。
绩效管理运行体系主要是指如何把绩效管理体系在公司内部成功运行的制度保障，主要包括以下内容：公司的绩效分类，绩效考评的方法及适用对象，各类人员绩效考评周期，绩效管理操作流程，绩效管理组织及职责分工等。
3.绩效文化系统。
我们要在自家的花园里种植一棵植物，我们首先要培育适应其生存的环境，绩效文化既是适应战略绩效模式在企业内生根、发芽和成长的适应环境。绩效文化主要包括：绩效管理及相关理念的认识、理解及共识，绩效管理及绩效考评结果应用等相关管理制度的建设及落实，与绩效管理相关的行为规范的要求及贯彻等。
绩效管理体系图的上面一部分是企业的使命和目标系统，该系统告诉我们企业存在的价值、企业的未来发展方向以及企业的战略对企业内部的每个单位和每个人的要求，并且形成一个体系，上下相关。正如前文所说“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”。
绩效管理体系的内容。行隆咨询在多年的实践、调研、咨询和培训培训企业实施绩效管理如绩效管理咨询“微咨询”的过程中，不断学习国内外经典理论，特别是目标管理、战略地图、平衡计分卡等。在总结超过300家企业成…
非典型的绩效考评
非典型的绩效考评，行隆咨询在多年的绩效管理咨询实战中，如绩效管理咨询“平衡计分卡BSC”中经常遇到非典型的绩效考评。这里讲个案例：王经理也在忙着各种各样的今年的总结和来年的计划，以及年底客户的各种“打…
有人说，仅仅一次而已不会有什么大事的，记得有位著名的心理学家说过这么一句话“任何事情都有其影响力，要么是好的影响，要么是坏的影响，没有影响的事情是不存在的”。长此以往下去，企业的公信力尽失，员工不但会轻视管理层的领导能力和道德信誉，进而再也绩效管理体系不能失去公信力，不会相信公司的各项规章制度，进而破坏组织精神和工作绩效，进而公司的各项规章制度对他既没有约束性也没有激励性了，员工做事就全凭良心啦！最后的结果可能就是员工带着对公司、对公司经营人员和管理人员无限的失望离开公司。
行隆咨询为腾冲酒店讲解绩效管理体系不能失去公信力
在我国的文化中我们常常讲究“面子文化”。我们在执行公司的制度过程中，按照制度应该惩罚某人的时候常常碍于面子，无法按制度执行。这样长期以往造成的局面就是“一次给面子，次次要给面子，一次不给面子，以后就没有面子啦”。次次给面子造成的结果就是制度“最没面子”，没有人给制度面子，制度的公信力就再也没有了。再也没有人相信制度了，再来看曾经给过他面子的人，他们也不相信制度了，因为他们感觉自己要受到惩罚的时候却没有受到惩罚。长此以往他不相信这个制度或者不相信这个公司会给他惩罚。同样的，如果按照某项制度他将会受到奖励，最终的结果是他没有受到奖励，长此以往他也不会相信这个制度会给他奖励。这样长期以来，公司颁布的制度对他也将没有约束与激励作用了。
行隆咨询在实践管理咨询的时候，如绩效管理咨询“目标与关键成果法OKR”的过程中总结出：如果我们的绩效管理制度失去了公信力，那么它的生命也就失去了，就成了独立于公司正常工作之外的额外工作，像我们现在的很多公司一样，它们就成了虚设的事情，成了累赘，最终也被员工抱怨说绩效管理没用，说绩效管理太差。笔者在辅导或者咨询的过程中也遇到过很多此类的企业，他们的绩效管理体系很难说不科学，他们绩效管理体系很难说不符合他们企业的实际，可是在他们失去了公信力后，大家开始抱怨绩效管理增加了他们的工作量，抱怨绩效管理不起作用。
有人说，仅仅一次而已不会有什么大事的，记得有位著名的心理学家说过这么一句话“任何事情都有其影响力，要么是好的影响，要么是坏的影响，没有影响的事情是不存在的”。长此以往下去，企业的公信力尽失，员工不但会…
绩效管理中的公信力
绩效管理中的公信力。公信力作为一种无形资产，是企业领导在长期的发展中日积月累而形成的，体现了企业领导层存在的权威性、在员工中的信誉度以及在员工中的影响力等特征。没有公信力的领导层终将失去生命力，被受众…
制定一套充满活力的绩效管理制度
制定一套充满活力的绩效管理制度，在一套充满活力的绩效管理制度中，报酬与绩效应该是紧密联系的，这是因为，如果绩效管理和评估同报酬之间没有联系，如果评估这个重要环节在绩效管理中没有发挥作用，一个组织不可能…
在做战略咨询如“战略绩效管理咨询之建系统(1.0)”总结出一句话要什么就考核什么，什么是绩效管理？绩效管理就是“公司要什么；公司要我做什么，我（岗位）要做什么；我要我的下属做什么；做好的标准是什么；导入PDCA循环”。
行隆咨询为腾冲酒店总结要什么就考什么
从以上的表述中不难看出绩效管理的核心部分就是“要什么”。平衡计分卡的创始人罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿说：“你所考评的正是你所得到的。高级经理人员懂得，组织的考评体系会对经理和雇员的行为产生强烈的影响。”那么如何明确“要什么”呢？其实就是我们说的考核过程中的指标和目标的设定。指标或者说关键绩效指标KPI，告诉我们要的是哪个方面？而目标告诉我们的是数量和程度，是要什么和要多少的问题。在设计绩效考核指标的时候，我们需要搞清楚我们要得到什么，我们设计的考核指标，都会起到很明显的导向作用，指标设置不合理，就会得到与自己心里相反的结果。而且，指标的设置要上升到业务流程层面，拘泥于岗位，就会产生信用卡销售员这样的行为，对于岗位来说是不错，促进了发卡量，而对于银行来说，信用卡发卡量这个指标是上升了，而关键的实际开卡使用率是否维持在较高水平，才是其中的重点。
在咨询的过程中还会常常遇到一种人，他们认为要做绩效考核首先要做工作分析，要有明确的工作说明书，然后才可以做。从理论上讲，这样做并没有什么错误。可是按照我们的经验却并不是这样的。按照我们刚才所说的“要什么你就考核什么”。所以要做绩效考核只需要明确我们要的是什么就可以了。明白你从你下属身上要的是什么，就是你要考核的内容。当然最后你会发现考核的内容和工作分析内容的核心部分是一致的。这也就是现实中为什么很多没有做绩效考核或者绩效考核做不好的企业，他们的工作说明书总是没办法落地的原因所在了。
明确了要什么，然后以绩效合同的方式把想要的内容以合同的形式签字确认下来，白纸黑字作为我们该绩效周期的“灯塔”。接下来就是在实施的过程中不断检查和辅导你的下属，检查他们有没有在做绩效合同要求的事情（你要的），在做绩效合同规定的事情的过程中有没有遇到困难，哪些需要你去辅导和帮助，一直到拿到你想要的结果。这就是我们说的“考核什么你就获得什么”。 正因为这些，现在“要什么就考核什么”已经成为了世界公认的各个层次关键绩效指标KPI开发的指导思想。
在做战略咨询如“战略绩效管理咨询之建系统(1.0)”总结出一句话要什么就考核什么，什么是绩效管理？绩效管理就是“公司要什么；公司要我做什么，我（岗位）要做什么；我要我的下属做什么；做好的标准是什么；导…
绩效辅导的意义，行隆咨询在做“战略绩效护航”时经常讲到，绩效辅导是保证绩效管理过程中员工能力不断提升的有效保证，为保证绩效目标得到有效的落实，经理和员工之间必须保持持续不断的绩效沟通；为帮助员工更好地实现绩效目标，并且能在实现目标的过程中更好地成长，经理应对员工进行绩效辅导，帮助员工提高实现绩效目标的能力；为帮助员工更好地实现绩效目标，经理应及时了解员工的工作状态，为员工提供必备的资源支持、智力支持和领导力支持，帮助员工清除前进中的障碍；在实施绩效沟通与辅导的过程中，经理和员工都应做好绩效记录，以为将来进行绩效考核的时候提供翔实的事实依据，使绩效考核更加公平和公正。
行隆咨询为腾冲酒店讲解绩效辅导的意义
绩效辅导也是当前我国的企业在绩效管理实施过程中做得最不好的一个环节。这是绩效管理迟迟得不到提升的一个很重要的原因，就像一个链条，缺了一环，断了，永远也接不起来，绩效辅导就是现实绩效管理工作中那个最重要的一环。 要做好绩效辅导，首先要学会“捕捉战机”，国外也称之为“时机教育”，即找到最佳的辅导时机。一般情况以下几种时机是最好的辅导时机： 1.当员工需要征求你的意见时。 例如员工向你请教问题或者有了新点子想征求你的看法时，你可以在这个时候不失时机地对员工进行辅导。 2.当员工希望你解决某个问题时。 例如当员工在工作中遇到了障碍或难以解决的问题希望得到你的帮助时，你可以传授给员工一些解决问题的技巧。 3.当你发现了一个可以改进绩效的机会时。 例如当你发现某项工作可以用另外一种方式做得更快更好时，就可以指导员工采用这样的方法。 当员工通过辅导掌握了新技能时。如果你希望他能够将新技能运用到工作中，就可以辅导他使用这种技能。绩效培训的意义，行隆咨询在做“战略绩效护航”时经常讲到，绩效培训是保证绩效管理过程中员工能力不断提升的有效保证，为保证绩效目标得到有效的落实，经理和员工之间必须保持持续不断的绩效沟通；为帮助员工更好地…
绩效评估的两大法则
绩效评估的两大法则，行隆咨询在做绩效管理培训的时候，也经常提到： 行隆咨询为博维康讲解绩效评估的两大法则 1“微笑法则”。 微笑法则告诉我们在给员工或者下属反馈的时候设法做到笑着开始，笑着结束。“微…
绩效评估的四种模式
绩效评估的四种模式，行隆咨询在做绩效管理咨询的时候，也经常讲解绩效管理评估的评估模式，这里分享四点： 行隆咨询为博维康讲解绩效管理评估模式 1、鼓励员工修正不当行为。 有两种让员工改变不当行为的方式：…
绩效管理中三种反馈方式
绩效管理中三种反馈方式，行隆咨询在绩效管理培训“战略绩效管理体系建设及实施”中也有提到： 行隆咨询为博维康讲解绩效管理中三种反馈方式 1.面谈式反馈： 正式反馈方法的核心是面谈式反馈。要使面谈有效果，…
绩效管理之反馈，反馈是绩效管理中非常重要的环节，很多人都以为只有绩效考核结束后才做反馈，这是一大误区，其实反馈伴随着绩效管理的全过程，它是绩效管理的出发点和落脚点。没有反馈员工就不可能有真正的提升和发展。由于被评估者的性格、文化背景、成长经历、智力水平、自我认知的需求和方式不同，会导致以同样的方式反馈的同样的问题，出现不同的反应。因此，为了达到积极的效果，在进行反馈之前，就需要对员工进行研究，针对不同的员工，确定不同的反馈方式。
行隆咨询为博维康讲解绩效管理之反馈
行隆咨询在绩效管理辅导“KPI体系建设及实施”中也经常提到，对员工的分析和研究包括以下几种形式：
①日常观察，要加强对员工的观察，通过对其行为举止、言谈习惯、在工作中的表现以及与其他员工之间的交往来确定其性格特征。
②交往探讨，经常与员工接触，这就有了深入了解员工的机会。通过这种直接交往能更加深入地了解员工，认识员工。
③间接了解员工，由于员工的一些性格细节不易被掌握，可通过对反馈对象熟悉的员工来进一步了解。有了这些资料以后，再结合员工的文化背景、成长经历以及成长环境，就可以深入了解员工了，知道他喜欢什么，讨厌什么，忌讳什么，有什么样的东西可以接受，对什么样的反馈方式不能接受。
熟悉员工以后，就要根据不同类型的员工选择不同的反馈方法，就是一个反馈方法选择和运用的问题了。反馈的过程实际也是一个沟通的过程。因此在反馈时可以采用正式反馈，也可以采用非正式反馈，既可以通过正式的沟通方式，也可以采用非正式的沟通方式。
正式反馈包括面谈式反馈、集体讨论式反馈和网络电子信函式反馈。其中以面谈式反馈为主，另外两种反馈形式为补充。
绩效管理之反馈，反馈是绩效管理中非常重要的环节，很多人都以为只有绩效考核结束后才做反馈，这是一大误区，其实反馈伴随着绩效管理的全过程，它是绩效管理的出发点和落脚点。没有反馈员工就不可能有真正的提升和发…
绩效管理之检查
绩效管理之检查，加大检查力度，实际上就是推进了执行力!行隆咨询在绩效管理培训课程“平衡计分卡BSC”也经常讲到，我们决不能坐视那些初现端倪甚至已经“分娩”的病症恣意妄为，把那些我们需要重视的、特别强调…
高绩效管理模式之检查和考核
高绩效管理模式之检查和考核，检查和考核都是建立在健全的高绩效管理模式的基础上，如果高绩效管理模式缺损，再严厉的检查与考核也会失去意义。高绩效管理模式有着完整的内容，是任何执行者必须循规蹈矩的。高绩效管…
高绩效管理模式运行
高绩效管理模式运行的第一步——目标、计划和评分标准确定之后，就进入了高绩效管理模式运行的第二步——绩效实施、绩效检查和绩效培训阶段，也是绩效管理过程中最漫长、最关键和最容易忽视的阶段。绩效检查是高绩效…
行隆咨询在近20年的管理实践中，总结出以下绩效管理交流四大法宝
行隆咨询为管理者讲解绩效管理交流四大法宝
1.语言和行为方式的趋同。同样一个“好”的意思表示，不同的人会有不同的表达方式。上海人喜欢说“来赛”，河南人喜欢说“中”，安徽人特别是皖北一带的朋友喜欢说“管”，广东人则偏爱“搞掂”。要表达同一个感情，有的人用握手，有的人用拥抱，有的人喜欢拍拍肩膀。其实语言和行为方式的趋同最大的目的是让下属感觉到你和他们是“一伙的”，深刻地让他们感觉到他们的目标完不成，你的目标就完不成，大家真正是一个团队。
2.意见领袖带动。
我们都知道任何一个组织都有“意见领袖”或者说“非正式组织的领袖”也就是在组织内部有一些有影响力的人。如果能先和他们达成共识就能带动一大批人达成共识。
3.用多数人影响少数人。
前些年我们都希望用“少数服从多数”来迫使少数人达成共识。其结果就是少数人口服心不服。这时候用多数影响少数可能效果会更好。比如说一个部门有八个人，晚上大家要去聚餐，只有一个或者两个不愿意去，这时候就可以用多数影响少数的办法“晚上我们都去吃饭，你不去，这样的机会不多的”等等。效果肯定不错。
4.辅导是达成共识的最好的手段。
我们发现部队的士兵为什么总是训练队列呢？我们发现在部队只有两种声音“是”和“保证完成任务”。其实部队就是通过反复和不断的辅导让员工形成一种达成共识的习惯。习惯一旦形成，剩下的事情就好办多了。 周密的计划直接影响到实现目标的效率
拿破仑说过我在任何一场战争之前都花十倍于对手的时间来作计划，只有经过深思熟虑的计划，在战争中才有成功的希望，这才是我百战百胜的秘密。
目标达成共识以后，我们要做的工作就是制定完成目标的工作计划。实际上在现实的很多企业中，一旦目标达成共识，计划也就基本成形。“一年之计在于春，一天之计在于晨。”一年要有所收获在于这一年初的计划，一天要达到目的在于这一天开始时候的计划。一句俗语，道出了计划的重要性。
行隆咨询在近20年的管理实践中，总结出以下绩效管理交流四大法宝 行隆咨询为管理者讲解绩效管理交流四大法宝 1.语言和行为方式的趋同。 同样一个“好”的意思表示，不同的人会有不同的表达方式。上海人喜欢说…
如何对绩效管理目标达成共识
如何对绩效管理目标达成共识，行隆咨询总结了以下三个方法： 行隆咨询为众多管理者讲解如何对绩效管理目标达成共识 （1）共识要在可以被决策者领导的前提下分解为能够被个人理解的内容。始终保持个人目标与企业目…
绩效管理中目标的特点
一个企业在年底的时候因为本年度效益不错，所以准备在春节的时候在饭店召开庆功大会，邀请员工代表50人、管理层代表30人参加。负责筹备这次宴会的工作人员犯了愁，要说这八桌菜完全一样吧，好像对管理层代表不太…
战略绩效管理体系的运行
战略绩效管理体系的运行，行隆咨询在做战略绩效护航的时候也经常说，根据战略绩效管理体系要求，要将这些目标进一步细化、进一步具体化，并且企业的目标要和企业级的绩效指标结合起来，部门的目标要和部门的关键绩效…