关键绩效指标KPI系统
关键绩效指标KPI系统，行隆咨询在绩效管理培训“KPI体系建设及实施”也有提到，有了关键绩效指标系统，下面要解决的问题就是怎么考核和考核之后怎么办了。怎么考核的一个关键问题就是多久考核一次。时间太短一…
战略地图和平衡计分卡BSC
战略地图和平衡计分卡BSC，行隆咨询在绩效管理培训“平衡计分卡BSC”也提到过，在战略地图出现以前，还从未有过什么通用的工具可以描述形形色色的战略。战略地图为人们提供了一种通用的战略描述语言，所有的组…
平衡计分卡BSC中的绩效板块
平衡计分卡BSC中的绩效板块。行隆在绩效管理咨询“平衡计分卡BSC”中有提到。 行隆咨询为众多医药连锁讲解平衡计分卡BSC中的绩效板块 平衡计分卡是一个绩效发展循环，由一连串的绩效板块共同组成，这些绩…
关键绩效指标CSF开发要点
关键绩效指标CSF开发要点，行隆咨询在绩效管理培训“KPI实战技术”中也有提到。 行隆咨询为众多医药连锁讲解关键绩效指标CSF开发要点 通常在应用头脑风暴法开发企业级的关键绩效指标的时候我们要注意以下…
开发关键成功因素CSF
关键成功因素（Critical Success Factors）即CSF是将企业的战略目标转化为具体的行动内容，简单地说就是为了实现企业的战略目标，我们必须做什么？ 行隆为众多医药连锁讲解开发关键成功…
明确企业的关键绩效领域KPA
关键绩效领域（KPA，Key Performance Area）就是为了实现企业的战略目标不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业在一段时间内资源投入的关键领域或者重要方面。 行隆咨询为众多连锁药店…
IT服务企业的绩效管理
IT服务企业的绩效管理，行隆咨询对绩效管理培训“绩效管理与绩效沟通”也经常提到，对于IT服务企业，例如：IBM、神州数码等，其盈利模式是为企业提供专业化的IT解决方案，并通过软件和硬件的集成来实现。 …
企业战略与绩效管理的结合
企业战略与绩效管理的结合，行隆咨询在绩效管理培训“绩效分析及改进”也有提到过，具体到某种战略选择，例如：“成本领先”战略，其所关注的应当首先是持续改善能力，其次是市场和销售能力(如：美的)；再比如“差…
企业战略中的竞争战略
企业战略中的竞争战略，行隆咨询在绩效管理培训“目标管理与绩效管理”中也提到过，迈克尔·波特说：“在竞争中，企业为了建立与五种力量抗衡的有利的战略地位，并超过其他竞争者，有三种‘一般竞争战略’可供选择：…
企业战略中的两种措施
企业战略中的两种措施，行隆咨询也在绩效管理培训“战略绩效管理体系建设及实施”中也提到，在稳定战略的指导下企业经常所采取的措施有以下几种。 行隆咨询为湘计海盾企业战略中的两种措施 1.降低经营费用。在经…
企业战略中的收缩战略
企业战略中的收缩战略。行隆咨询在绩效管理培训“KPI实战技术”中也有提到。新应用。开发新产品需要较为昂贵的成本和漫长的时间。有的产品如医药类的产品还需要接受政府管理部门的严格检验、审查和管制。如果企业…
三种企业战略
三种企业战略，行隆咨询在绩效管理培训“KPI体系建设及实施”也有提到，根据企业所处的发展阶段的不同，我们可以简单地把企业战略分成三种即发展战略、稳定战略和收缩战略。 行隆咨询为喜临门集团讲解三种企业战…
财务人员的绩效指标
财务人员的绩效指标核心还是要遵循“要什么考核什么”。行隆咨询在绩效管理培训“平衡计分卡BSC”中也有提到，首先看有没有公司的战略性任务，比如说公司要融资扩大产能，那么融资的完成和融资成本是考核重要指标…
如何对员工绩效考核
如何对员工绩效考核？行隆咨询在绩效管理咨询“TSPM全面战略绩效管理”中也有提到，企业的基层人员是具体操作的员工，他们的工作行动性比较强。劳动成果显现的周期比较短。工作基本由上级安排和设定，依赖性较强…
绩效管理中分类的使用
绩效管理中分类的使用。行隆咨询在绩效管理培训“战略绩效微咨询”中也经常提到。我们都知道分层分类是人员管理的第一原则。而绩效管理是人员管理最有效的工具，海尔的张瑞敏曾讲过“管人靠考核”，可见绩效管理也必…
绩效考核案例
行隆咨询专注绩效近20年，分享一个绩效考核案例，在绩效管理培训“OKR开发及应用”中也有提到，在和一个医药公司的总经理沟通绩效管理的内容，该总经理一直被一个问题困扰而不敢开展绩效考核。他问我说“对我们…
绩效管理体系中的运行系统，绩效管理体系图的中间部分是运行系统，即通过运行系统，明确每个单位和每个人需要做什么才能实现自己的目标即工作计划，并且把这个工作计划切实地执行下去，确保公司的各项计划落地，各项制度得到贯彻，各项任务得到落实。并且在实施的过程中不断发现问题、分析问题和解决问题，确保员工不断地进步，企业不断地发展。每个人得到切实的物质和精神激励，并且这些激励是随着企业的发展不断地进步和不断地提高。
行隆咨询为腾冲酒店讲解绩效管理体系中的运行系统
行隆咨询在做绩效管理咨询，如“薪酬激励体系建设”的过程中体会到，我们知道，车必须在高速公路上才能高速行驶。企业的绩效文化系统就是绩效管理体系的“高速公路”。
“要什么考什么”是绩效指标体系设计的指导思想。平衡计分法创始人罗伯特·卡普兰说过“你所考评的正是你所得到的。高级经理人员懂得，组织的考评体系会对经理和雇员的行为产生强烈的影响”。这句话可以用我们中国人自己的话说那就是“要什么，就考什么；考什么，就得到什么”。
在做咨询的过程中，行隆咨询的绩效专家总结出绩效管理的核心内容。绩效管理就是“公司要什么；公司要我做什么，我（岗位）要做什么；我要我的下属做什么；做好的标准是什么；导入PDCA循环”。从以上的表述中不难看出绩效管理的核心的部分就是“要什么”。
蒙牛的创始人牛根生曾经讲过一个故事：有一年我们雇工程队处理草坪。工程很急，起初几天按天数算工钱，每天最多处理6000平方米。后来加了点儿邓小平理论，按平方米算工钱。结果，第二天就突破10000平方米!人还是那些人，机器还是那些机器，草还是那些草，蒙牛还是那个蒙牛，但就因为制度不一样、态度不一样，速度也就不一样了。
从上面的故事中我们不难看出前后什么都没有变，就是考核的内容发生了变化。找到了自己真正想要的“处理草坪的数量”而不是工程队在这里呆的时间。工作效率增加了接近70%。
绩效管理体系中的运行系统，绩效管理体系图的中间部分是运行系统，即通过运行系统，明确每个单位和每个人需要做什么才能实现自己的目标即工作计划，并且把这个工作计划切实地执行下去，确保公司的各项计划落地，各项…
绩效管理体系的内容。行隆咨询在多年的实践、调研、咨询和辅导辅导企业实施绩效管理如绩效管理咨询“微咨询”的过程中，不断学习国内外经典理论，特别是目标管理、战略地图、平衡计分卡等。在总结超过300家企业成功实施战略绩效管理的经验和失败的教训的基础上，提炼形成了绩效管理体系，并且将此绩效管理体系在众多企业中进行实施，不断总结，完善形成了今天的绩效管理体系。
行隆咨询为腾冲酒店讲解绩效管理体系的内容
绩效管理体系包含以下几个方面的内容。1.绩效指标系统。
企业的关键绩效指标体系包括根据企业战略和企业的关键成功要素开发出来的企业级的关键绩效指标，由企业级关键指标分解落实和部门关键职责提炼出来的部门级关键绩效指标，以及由部门级关键绩效指标分解落实和岗位关键职责提炼而来的岗位级关键绩效指标。
2.运行系统。
绩效管理运行体系主要是指如何把绩效管理体系在公司内部成功运行的制度保障，主要包括以下内容：公司的绩效分类，绩效考评的方法及适用对象，各类人员绩效考评周期，绩效管理操作流程，绩效管理组织及职责分工等。
3.绩效文化系统。
我们要在自家的花园里种植一棵植物，我们首先要培育适应其生存的环境，绩效文化既是适应战略绩效模式在企业内生根、发芽和成长的适应环境。绩效文化主要包括：绩效管理及相关理念的认识、理解及共识，绩效管理及绩效考评结果应用等相关管理制度的建设及落实，与绩效管理相关的行为规范的要求及贯彻等。
绩效管理体系图的上面一部分是企业的使命和目标系统，该系统告诉我们企业存在的价值、企业的未来发展方向以及企业的战略对企业内部的每个单位和每个人的要求，并且形成一个体系，上下相关。正如前文所说“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”。
绩效管理体系的内容。行隆咨询在多年的实践、调研、咨询和培训培训企业实施绩效管理如绩效管理咨询“微咨询”的过程中，不断学习国内外经典理论，特别是目标管理、战略地图、平衡计分卡等。在总结超过300家企业成…
非典型的绩效考评
非典型的绩效考评，行隆咨询在多年的绩效管理咨询实战中，如绩效管理咨询“平衡计分卡BSC”中经常遇到非典型的绩效考评。这里讲个案例：王经理也在忙着各种各样的今年的总结和来年的计划，以及年底客户的各种“打…
有人说，仅仅一次而已不会有什么大事的，记得有位著名的心理学家说过这么一句话“任何事情都有其影响力，要么是好的影响，要么是坏的影响，没有影响的事情是不存在的”。长此以往下去，企业的公信力尽失，员工不但会轻视管理层的领导能力和道德信誉，进而再也绩效管理体系不能失去公信力，不会相信公司的各项规章制度，进而破坏组织精神和工作绩效，进而公司的各项规章制度对他既没有约束性也没有激励性了，员工做事就全凭良心啦！最后的结果可能就是员工带着对公司、对公司经营人员和管理人员无限的失望离开公司。
行隆咨询为腾冲酒店讲解绩效管理体系不能失去公信力
在我国的文化中我们常常讲究“面子文化”。我们在执行公司的制度过程中，按照制度应该惩罚某人的时候常常碍于面子，无法按制度执行。这样长期以往造成的局面就是“一次给面子，次次要给面子，一次不给面子，以后就没有面子啦”。次次给面子造成的结果就是制度“最没面子”，没有人给制度面子，制度的公信力就再也没有了。再也没有人相信制度了，再来看曾经给过他面子的人，他们也不相信制度了，因为他们感觉自己要受到惩罚的时候却没有受到惩罚。长此以往他不相信这个制度或者不相信这个公司会给他惩罚。同样的，如果按照某项制度他将会受到奖励，最终的结果是他没有受到奖励，长此以往他也不会相信这个制度会给他奖励。这样长期以来，公司颁布的制度对他也将没有约束与激励作用了。
行隆咨询在实践管理咨询的时候，如绩效管理咨询“目标与关键成果法OKR”的过程中总结出：如果我们的绩效管理制度失去了公信力，那么它的生命也就失去了，就成了独立于公司正常工作之外的额外工作，像我们现在的很多公司一样，它们就成了虚设的事情，成了累赘，最终也被员工抱怨说绩效管理没用，说绩效管理太差。笔者在辅导或者咨询的过程中也遇到过很多此类的企业，他们的绩效管理体系很难说不科学，他们绩效管理体系很难说不符合他们企业的实际，可是在他们失去了公信力后，大家开始抱怨绩效管理增加了他们的工作量，抱怨绩效管理不起作用。
有人说，仅仅一次而已不会有什么大事的，记得有位著名的心理学家说过这么一句话“任何事情都有其影响力，要么是好的影响，要么是坏的影响，没有影响的事情是不存在的”。长此以往下去，企业的公信力尽失，员工不但会…