绩效考核案例

行隆咨询专注绩效近20年，分享一个绩效考核案例，在绩效管理培训“OKR开发及应用”中也有提到，在和一个医药公司的总经理沟通绩效管理的内容，该总经理一直被一个问题困扰而不敢开展绩效考核。他问我说“对我们公司的销售人员，也就是医药代表，应该重点考核他们开发的医院的数量还是重点考核他们单个医院的利润？”这个是“要什么考核什么”的又一个典型的例子。我反问他：“你想要的是什么？如果你要的是市场占有，那么就重点考核开发医院的数量，如果你要的是每个医院做深做细，那就重点考核单个医院的利润。”该总经理豁然开朗。接下来我给他们解释一般来说一家医药公司要进入一个市场通常有两种战略选择：

行隆咨询为统一集团讲解绩效考核案例

①一般“财大气粗”的外资企业会选择拿大量的投入，招聘较多的医药代表，要求大家在两年内将他们的产品做进该地区的主要医院。然后在第三年开始把每个医院做深做细。那么他们就应该先重点考核开发医院的数量，然后再重点考核单个医院的利润。
②一些稍微小一些的药厂，他们要进入一个地区，通常会选择几家重点医院，先在这几家重点医院做好，然后再来扩张。采取这样的战略就要先重点考核单个医院的利润，后重点考核开发医院的数量。
我们通常说绩效管理是企业战略的执行工具，能够把企业战略转化为员工的日常行动，在这个工程中展现得淋漓尽致。如采取第一种战略时，重点考核开发医院的数量的时候员工就会把工作重点放在与医院院长和药事会成员的沟通上。如果重点考核单个医院的利润时，员工就会把日常的工作重点放在与专业科室和医生的沟通上。
我们并一定要在企业内找出哪些人是我们的朋友，哪些人是我们的敌人。我们可以把这种分析方法用在企业管理的过程中，我们可以把企业中的所用员工进行分层分类，找出不同层级和不同类别人员的工作特征、人员特性。