继上文《平衡计分卡案例二》,通读本案例我们发现这是一个在现实工作中常见的实施绩效考核失败的案例,这样的“悲剧”正在而且将继续在许多企业上演。认真分析本案例我们发现在本案例中绩效管理推行不下去主要有以下几个方面的原因: 行隆咨询为宝钢集团讲解平衡计分卡

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1.人力资源部在绩效管理过程中的职责定位错误。我们都知道绩效管理是企业战略执行的重要工具,绩效管理的源头是企业战略的分解。既然是涉及企业战略及战略执行这样的大事交给人力资源部来做必然是“小材大用”,即使“王明们”使出吃奶的劲也不可能真正胜任。 其实,人力资源部在绩效管理的过程中的主要职责有以下几个方面:首先人力资源部是绩效管理体系的总设计师,负责设计、试验、改进和完善绩效管理制度,并向有关部门建议推广;其次是将设计好的绩效管理体系在本部门认真执行绩效管理制度,以起到示范作用;再次是宣传企业员工的绩效管理体系,说明贯彻制度的意义、目的、方法与要求;再就是督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度,培训实施绩效管理人员;最后是收集反馈信息,包括问题、难点、批评及建议;最后是根据绩效管理结果制定相应的人力资源开发计划。本案中王明第一步就召开经理、主管以上人员讨论指标,显然不合适,也是没有办法讨论好的。指标体系由公司及指标,部门指标和岗位职标组成,各层的指标要有岗位负责人与其上级共同讨论确定。 根据对超过200家的电力企业建设和实施绩效管理的调研,我们认为绩效管理是“一把手 ”工程,要想确保绩效管理体系建设和实施成功。公司的一把手必须非常的重视并且亲自参与到绩效管理体系建设和实施的过程中,特别是公司指标的确定以及其直管的部门的绩效指标,必须亲自参与讨论确定。一般情况下,只要“一把手”亲自参与,再加上人力资源部门的组织、培训和动员,所有的员工都会认真地参与进来。达到成功建立和实施绩效管理体系所需要的全员参与的状况。 2.把管理变革想的太简单。从原来的绩效考核方式转变成BSC的方式是一个典型的管理变革的过程。众所周知管理变革是一个非常困难的课题,变革是一项复杂的工程,因此需要明确目标和思路,需要制定详尽的实施计划和实施监控计划。不要说管理理论和管理经验相对落后的我们,就是在发达国家,管理变革失败的概率都超过30%。 既然是变革管理,要想成功就必须遵循变革管理的规律。从心理学上说人都会依恋“舒适区域”,对未知的事物总是充满了恐惧;变革必然会导致权力再分配;变革是放弃习惯的模式和方法等。这些需要我们在变革前要有充分的宣传、动员和造势工作;变革中要认准自己的目标,并对出现的问题及时发现、及时沟通、及时解决;变革后将新的模式以制度的形式固定下来,并不断地检查落实。 3.平衡计分卡的成功实施是有条件的。近来有很多国内的企业在推行平衡计分卡,可是往往失败或者效果不理想。很大部分的原因是因为不了解成功推行平衡计分是需要企业具备管理基础的。这些基础主要包括以下几个方面的内容: 一是明确的企业战略,平衡计分卡的源头来源于企业战略。 二是明确的流程和职责,实施平衡计分的过程中指标的分解依据为上级指标和岗位(或者部门)职责。 三是信息数据的收集及整理渠道和手段比较完善,很多企业在实施的过程中数据收集不全或者不真就是由于这个原因。