苏州管理咨询哪家机构好?澄清并共识战略,形成心往一处想,劲往一处使的团队合力和企业向心力;化战略为员工目标及责任,进而转化为日常行动,提升战略执行力;设计和建立经营管控机制,确保战略定力,“不跑偏”、“不拖后”;设计和建立激励机制,提升团队的意愿和动力,确保工作积极性和能动性。

行隆咨询为黄小递绩效管理咨询现场
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行隆咨询提供《战略绩效管理咨询之建系统(1.0)》咨询服务,战略绩效管理咨询1.0是针对没有进行过战略绩效管理咨询或者没有经营管控体系的组织或者单位,帮助其建立并辅导其实施战略绩效管理体系;行隆咨询一直倡导战略绩效管理即来源于战略,服务战略,激励员工为实现战略目标而努力工作,并最终确保战略目标实现和员工成长;行隆咨询的战略绩效管理体系将战略、绩效、经营和预算系统打通,为客户打造从董事会的意图到员工日常行为再到预算支持的全方位经营管理系统。

其内容是阐述计划编制的目的。有时会在概述中对上一年度经营状况进行简单的总结。要求简明扼要,让公司领导和员工通过阅读《概述》,可以对部门经营绩效计划的大致内容有个基本的了解。建议控制在300字左右。

·公司使命,价值观与愿景

平衡记分卡的强大功能在于它的沟通作用,因此在公司经营绩效计划与里面也有必要去阐述你公司的使命、价值观与愿景,以使得阅读部门经营绩绩效计划的人对公司战略能有比较全面的了解与认识。

·公司层面的平衡记分卡指标信息

在部门经营绩效计划中,为了使得大家了解公司目标,可以加入公司平衡记分卡上的指标与指标值的信息,这样也可以使得使用部门平衡记分卡的人,了解部门的目标与指标同公司目标与指标之间的关联性 ·年度绩效目标
该部分内容主要是为了区分部门年度绩效目标在年度各个时间段(如月度)应该达到的标准,一般来说部门层面的平衡记分卡是以季度为考核周期,在年终有年度汇总的考核(当然也有以年度为一个考核周期的);但是和公司层面绩效经营计划管理一样,填写该项内容是为了便于日常的绩效的指导与反馈;应当指出不是所有的指标都要以月度为周期分布,有些目标是以季度、半年甚至一年为监控周期的。

·部门层面平衡记分卡

如果部门绩效的计划与考核周期为季度和年终汇总,就应该分别制定容年度和季度的记分卡;如果计划与考核周期仅仅为年度,就只需要一张年度的记分卡就可以了。

.目标值桃战值评估支持计划

(1)指标解释

指标解释也是部门经营绩效计划的附件,和公司的经营绩效计划设置指标解释的原因相同:只有给平衡记分卡配以指标解释,才能使得拿到平衡记分卡的人了解各个指标的含义与计算方法及信息收集等方面的内容。

(2)单项行动计划表

单项行动计划表也是部门经营绩效计划的重要内容之一,但在文件中却往往是以附件形式表现出来的。应当指出,在公司层面罗列的计划和部门层面罗列的计划往往有重复之处,这也是很正常的,我们在公司经营绩效计划中列出单项行动计划,虽然有些是由各个部门来实施的,但是它告诉公司的总经理,哪些部门实施的计划是你重点应当关注的;在部门层面的单项行动计划中最好还应该包括那些以其他部门为主负责推进的,需要本部门构配合的单项行动计划,这样就可以保证各个部门在计划执行中的获得良好建横向沟通环境。

(3)部门经营绩效责任人的学习发展计划

和公司经营绩效计划结构相同,如果部门的经营绩效责任人(通常为部分门经理)进行任职资格分析与能力素质测评后,发现在能力素质方面有需要级改进的领域,你们还可以把他(或她)的个人学习发展计划作为部门经营绩平效计划的附件。

·年度绩效目标

该部分内容主要是为了区分部门年度绩效目标在年度各个时间段(如月度)应该达到的标准,一般来说部门层面的平衡记分卡是以季度为考核周期,在年终有年度汇总的考核(当然也有以年度为一个考核周期的);但是和公司层面绩效经营计划管理一样,填写该项内容是为了便于日常的绩效的指导与反馈;应当指出不是所有的指标都要以月度为周期分布,有些目标是以季度、半年甚至一年为监控周期的。

·部门层面平衡记分卡

如果部门绩效的计划与考核周期为季度和年终汇总,就应该分别制定容年度和季度的记分卡;如果计划与考核周期仅仅为年度,就只需要一张年度的记分卡就可以了。

.目标值桃战值评估支持计划

(1)指标解释

指标解释也是部门经营绩效计划的附件,和公司的经营绩效计划设置指标解释的原因相同:只有给平衡记分卡配以指标解释,才能使得拿到平衡记分卡的人了解各个指标的含义与计算方法及信息收集等方面的内容。

(2)单项行动计划表

单项行动计划表也是部门经营绩效计划的重要内容之一,但在文件中却往往是以附件形式表现出来的。应当指出,在公司层面罗列的计划和部门层面罗列的计划往往有重复之处,这也是很正常的,我们在公司经营绩效计划中列出单项行动计划,虽然有些是由各个部门来实施的,但是它告诉公司的总经理,哪些部门实施的计划是你重点应当关注的;在部门层面的单项行动计划中最好还应该包括那些以其他部门为主负责推进的,需要本部门构配合的单项行动计划,这样就可以保证各个部门在计划执行中的获得良好建横向沟通环境。

(3)部门经营绩效责任人的学习发展计划

和公司经营绩效计划结构相同,如果部门的经营绩效责任人(通常为部分门经理)进行任职资格分析与能力素质测评后,发现在能力素质方面有需要级改进的领域,你们还可以把他(或她)的个人学习发展计划作为部门经营绩平效计划的附件。