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行隆咨询为黄小递绩效管理咨询现场
行隆咨询为黄小递绩效管理咨询现场

行隆咨询提供《战略绩效管理咨询之促发展(3.0)》咨询服务,战略绩效管理咨询3.0是战略绩效管理咨询2.0的升级版,针对已经练好内功的组织,行隆咨询为其打造战略绩效管理体系的至尊版。3.0着眼组织发展空间和发展潜力的挖掘与捕捉,或为新区域,新市场,或为新产品,新模式;或为横向一体化,或为纵向一体化,或为转型发展,或为跨界发展等等;行隆咨询帮助客户明确发展空间后,进一步帮助客户明确发展的关键成功因素,建立发展策略并对接战略绩效管理系统。

构建、编制员工个人平衡记分卡与绩效计划在完成部门层面的平衡记分卡与绩效计划的编制后,你和推进小组需划要指导员工个人平衡记分卡与绩效计划的编制了(在实际操作中可能还有小组记分卡与计划的编制)。

设计员工个人平衡记分卡第一个关键步骤就是寻找员工个人的KPI考核指标。在实际操作中,对于部门内部员工来说,他们个人的考核指标无非来自于两个方面:第一是源自于部门指标体系的进一步分解;第二来自于其岗位职责的补充。

员工个人的KPI考核指标的第一个源头,应该是容易理解的,它和部门考核指标体系确定的原理大致相同:部门绩效目标的获得依赖于部门经理带领部门全体员工共同的努力,也就是说部门的绩效成绩是员工个人绩效成绩的有机结合,所以部门的目标与指标最终是需要部门全体员工来共同承担的;而员工个人KPI考核指标的第二个源头——进行岗位职责的分析并推导补充的指标,是因为在平衡记分卡指标实际的分解活动中,随着管理层级下移(特别是基层职位的员工),员工对战略目标的驱动力的减弱与间接化,运用平衡记分卡难以收集到非常全面的反映该职位主要工作产出的指标体系。这一现象是由不同管理层级及不同管理职能职位的职责特点决定的。

从平衡记分卡层级的维度来看,公司的平衡记分卡的目标与指标主要是对公司整体绩效的衡量,因此它肯定是那些对公司战略有最直接的驱动力,对生产经营结果负有最直接责任的目标与指标。因此,公司平衡记分卡的目标与指标,很容易就可以直接从公司战略目标分解,获得一些能反映公司战略重点的最终结果导向的目标与指标。

而作为部门层面的平衡记分卡指标,除了很大一部分是来源于战略目标的最直接分解及关键流程驱动因素的分析外,还有一部分则是来源于部构门需求分析与部门职能最直接的推导。这和部门层级上的特点有很大的关建系:部门是公司的一个单元,它对一定范围内而非公司全部的经营结果负和责。在很大程度上,他们通过履行自己的使命与职能来驱动公司平衡记分卡上部分目标与指标的实现。但是为了防止在实际操作中指标分解的疏本漏,除了部分指标来自于公司指标体系外,还要根据部门在流程中产生的职级能界定出部分过程性、辅助性的KPI指标进行对比与补充。

而作为员工个人层面的平衡记分卡的目标与指标,除了部门指标体系衡记的分解外,还可以来自于职责的推导进行分析与补充。这是因为普通员工个人职责的特点是,其日常工作基本由上级安排和设定,他们工作往往没有半较高的独立性,对公司的战略目标没有最直接的驱动力,体现在对生产经营与结果影响上也只是小范围的。因此在实际操作中的普通员工的KPI指标,绩效应当有很大一部分都来自于岗位职责的推导。

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