《先胜战略》工作坊是什么？6天把战略说清楚、定下来、拆到位

“战略对，就是赚多赚少的问题；战略错，就是早亏晚亏的问题。”

这句话我们在项目启动会上讲过很多次。它不是吓唬人，是我们做战略绩效咨询这些年反复看到的一种现象：方向错的时候，团队越拼命，浪费越大。钱投在不对的客户群上，人压在不对的产品线上，一年后回头看，账上剩下的东西并不多。真正可惜的不是没努力，是努力得很整齐地朝了一个错的方向。

《先胜战略》这个名字出自《孙子兵法》的“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”。先胜的意思很朴素：动手之前，先把能赢的条件想清楚、摆到位。行隆咨询把这件事做成了一个为期6天的工作坊，这篇文章就把它讲透——它是什么、怎么运作、适合谁，以及不适合谁。

一、它不是一次培训，是三次进场、每次两天的封闭工作坊

很多人第一次听到“6天工作坊”，会下意识理解成六天的课。差别很大：培训是讲给你听，工作坊是陪着你做。

6天分成三段，分次进场，每段2天：

参加的人是5到9位核心决策层——董事长、总经理，以及营销、研发、供应链、财务的负责人。人数卡得比较死，因为一旦超过10人，讨论就容易变成汇报，没人愿意当场说真话。

交付的东西是三块：6份战略成果、行隆咨询顾问现场引导、以及工作坊结束后的3个月线上陪跑。前两块在6天里完成，第三块决定了这些成果会不会在第七天就被锁进抽屉。

二、“说清楚、定下来、拆到位”是三个不同的难点

我们把6天的目标概括成三个动词，不是修辞，是因为它们确实是三个性质完全不同的难点，用的工具也不一样。

说清楚，难在共识。

我们的标准动作是先做高管一对一访谈，7到12人，每人60到90分钟，问题很固定：公司未来三年要成为什么、今年最不能输的是什么、你手上最缺的资源是什么。访谈做完常出现一个有意思的现象——高管团队对战略的描述重合度通常不到60%。不是谁讲错了，是大家站的职能位置不同：营销负责人看到的是客户和价格，供应链负责人看到的是交付和库存，财务负责人看到的是现金流。工作坊的第一个价值，就是把这40%的分歧摆到桌面上谈，而不是让它继续藏在会后。

定下来，难在取舍。

战略澄清阶段最容易掉进去的坑叫“既要又要还要”。真正的战略一定包含取舍，所以我们会现场逼着管理层做一道题：如果今年只能赢三件事，是哪三件？答不上来，说明战略还没想清楚，这时候往下拆指标，拆出来的都是假的。必赢之战一般定3到5场，列到8场，等于一场都不硬。

拆到位，难在责任。

战略地图画完不等于落地。我们的模板要求每个关键任务填一张“任务卡片”，7个字段：任务描述、衡量标准、主责人、协同部门、关键节点、资源需求、风险预案。跨部门任务还要求必须有2个以上责任部门共同承诺——这一步最暴露问题，平时客客气气的部门墙，在“共同承诺”这四个字面前藏不住。

三、和企业自己关起门来开战略会，差别在哪

• 有人负责“逼”你。自己开会时，很少有人会当面反驳老板的判断。外部顾问的价值之一是让分歧变得可以被讨论，而不是被消化。
• 引导的人要懂行业。市面上不少引导师流程做得漂亮，但缺行业深度，结果讨论很热烈、产出不落地。行隆的做法是内容专家和引导角色合一——我们不只想让大家聊开，还要判断这个判断在本行业里成不成立。
• 有后手。工作坊只是开始。之后是红黄绿灯跟踪（绿灯正常推进、黄灯有风险需关注、红灯严重偏差需决策）、每月一次进度复盘、第3个月的季度战略校准会，再之后把整套机制移交企业内部的战略管理办公室或指定负责人。

有没有后手，差别有多大？我们服务过一家年营收8亿的电子制造企业，工作坊现场产出了22个关键任务，经过90天护航期，20个按时启动，启动率91%。而我们跟踪过的同类企业，如果没有这段护航，任务启动率通常在40%到50%之间。差别不在决心，在于有没有人每周把任务表摊开来追一遍。

四、什么样的企业适合，什么样的不适合

坦白讲，不是所有企业都需要这件事。我们一般会在第一次沟通时把话说在前面。

适合的三类：

• 年营收3亿以上，正处在增长瓶颈、战略重构或第二曲线探索期的企业；
• 要做三年规划、年度经营计划衔接，或者准备做“十五五”规划落地的中大型企业；
• 上市公司、拟上市公司、专精特新企业，需要把战略讲给董事会、投资人或员工听的。

不合适的三类：

• 老板一个人已经想清楚，只需要下发执行的——这种情况做一次战略宣贯就够了，不必开工作坊；
• 想通过一次会议解决组织人事矛盾的——战略工作坊解决不了人的问题，硬塞进来只会让讨论变形；
• 不愿意把真实经营数据摆上桌面的。这种情况我们真遇到过：会上报出来的数字和下发的报表对不上，后面做出来的东西没法用。

五、行隆咨询做这件事的底子

行隆咨询2008年成立于上海，专注战略绩效与员工激励18年，服务过中石化、宝钢、老板电器、济民可信、康恩贝、世仓智能等企业。我们更擅长的是战略的后半段：战略定完之后，怎么变成目标、责任、指标、考核和激励，怎么在经营例会上被持续追下去，怎么让资源真的往高价值业务上集中。这套方法沉淀在宋劝其老师的著作《从战略解码到绩效落地》（人民邮电出版社）里，也用在我们的战略绩效管理咨询、OKR管理咨询和绩效微咨询项目里。

如果你的企业今年正准备做三年规划衔接、年度经营计划，或者正卡在“忙但没增长”的状态里，可以先从一次战略现状扫描开始——先看清自己站在哪，再谈往哪走。这一步做扎实了，后面6天才有意义。