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行隆咨询为镒辰集团绩效管理辅导现场
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平衡计分卡与绩效管理经典案例解析设计员工个人平衡计分卡第一个关键步骤就是寻找员工个人的KPl考核指标。在实际操作中,对于部门内部员工来说,他们个人的考核指标无非来自于两个方面:一是,源自于部门指标体系的进一步分解;二是,其岗位职责的补充。

员工个人的KPI考核指标的第一个源头,应该是可以容易理解的,它和部门考核指标体系确定的原理大致相同:部门绩效目标的获得依赖于部门经理带领部门全体员工共同的努力,也就是说部门的绩效成绩是员工个人绩效成绩的有机结合,所以部门的目标与指标最终是需要部门全体员工来共同承担的;而员工个人KPI考核指标的第二个源头——进行岗位职责的分析并推导补充的指标,是因为在平衡计分卡指标实际的分解活动中,随着管理层级下移(特别是基层职位的员工),员工对战略目标的驱动力的减弱与间接化,运用平衡计分卡难以收集到非常全面地反映该职位主要工作产出的指标体系。这一现象是由不同管理层级及不同管理职能职位的职责特点决定的。

从平衡计分卡层级的维度来看,公司的平衡计分卡的目标与指标主要是对公司整体绩效的衡量,因此它肯定是那些对公司战略有最直接的驱动力,对生产经营结果负有最直接责任的目标与指标。因此,公司平衡计分卡的目标与指标,很容易就可以直接从公司战略目标分解,获得一些能反映公司战略主题的最终结果导向的目标与指标。

而作为部门层面的平衡计分卡指标,除了很大一部分是来源于战略目标的最直接分解及关键流程驱动因素的分析外,还有一部分则是来源于部门需求分析与部门职能最直接的推导。这和部门层级上的特点有很大的关系:部门是公司的一个单元,它对一定范围内而非公司全部的经营结果负责。在很大程度上,他们通过履行自己的使命与职能来驱动公司平衡计分卡上部分目标与指标的实现。但是为了防止在实际操作中指标分解的疏漏,除了部分指标来自于公司指标体系外,还要根据部门在流程中产生的职能界定出部分过程性、辅助性的KPI指标进行对比与补充。

而作为员工个人层面的平衡计分卡的目标与指标,除了部门指标体系的分解外,还可以来自于职责的推导进行分析与补充。这是因为普通员工个人职责的特点,其日常工作基本由上级安排和设定,他们工作往往没有较高的独立性,对公司的战略目标没有最直接的驱动力,体现在对生产经营结果影响上也只是小范围的。因此在实际操作中的普通员工的KPI指标,应当有很大一部分都来自于岗位职责的推导。
员工个人绩效计划的构建与编制可以分为三个步骤:

第一步设置个人考核指标

构建、编制员工个人绩效计划流程的第一步是要找出员工个人考核指标。员工个人的考核指标来自于两个方面,其一,是从部门的指标体系中直接分解指标;其二,是职责的推导。因此在这个环节上需要做好四个方面的工作:一是,分解部门指标体系(包括部门考核指标与分解指标);二是,进行岗位职责指标的推导;三是,进行两个方面指标对比;四是,指标的检视。这四项工作的具体方法与技巧,与部门层面平衡计分卡指标确定的方法与技巧大致相同。

第二步分配权重并确定指标值

在确定了员工个人平衡计分卡的考核指标后,你要做的就是指导各个部门经理和员工分配他们的考核指标权重。指标权重的分配方法仍可采取主观判断法或权值因子法进行。最后,你还要让他们根据公司的经营计划及财务预算设定指标值,指标值应当注意与上级的同类指标保持数值上的一致性。例如,某销售主管的销售收入指标值是1000万元,那么他所分管的几个销售员的销售收入指标值之和也应当是1000万元以上。

第三步编制学习发展计划,汇总编制员工个人绩效计划在完成指标赋值、权重设计活动后,就可以指导各个部门编制员工的学习发展计划。在员工个人的学习发展计划编制完成后,各个部门就可以将平衡计分卡、工作计划及学习发展计划汇总起来,编制员工个人的绩效计划并签字、存档。员工个人绩效计划的内容与结构,基本和公司及部门层面经营绩效计划相似,这里不再赘述,重点阐述个人学习发展计划的编制。

员工个人绩效计划的内容与结构,基本和公司及部门层面经营绩效计划相似,这里不再赘述,重点阐述个人学习发展计划的编制。

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