杭州绩效考核培训哪家单位好?明确绩效及目标管理的实质;掌握目标管理操作过程及内容;掌握目标管理过程中常用的工具和方法;掌握如何通过目标管理持续提升员工,部门和公司的绩效;掌握如何通过目标管理减少内耗,提高企业效率,提高执行力,塑造优秀文化;在老师的带领下建立一套符合您企业实际情况的目标管理体系框架;掌握应用目标管理的过程中常见的问题及注意要点,确保成功实施。

行隆咨询为镒辰集团绩效管理培训现场
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行隆咨询提供《MBO目标管理》培训服务,MBO目标管理是管理学之父彼得·德鲁克的管理理论核心,MBO目标管理是迄今为止主流管理科学和管理方法的基础。而且目标管理更是应用最广泛的管理工具和方法。彼得·德鲁克更是把为自己和下属设定目标作为管理者最核心的职责。阿里巴巴董事局主席马云认为目标管理是确保全体员工的工作和企业的所有资源全部都贡献给公司战略目标的重要机制。

鉴于信息收集、处理及编报的高成本,使得企业向外部利益集团报告的信息用于指导企业的内部经营。而到20世纪中期,财务预算又作为管理体系的第核心在全世界被得到推广;与此同时能反映企业整体价值、未来机会和风险一的贴现现金流量指标的应用日益广泛,如内部报酬率、净现值等。在前人研草究的基础之上,1991年,斯特恩·斯图尔特(Stern Stewart)公司提出了经济增加值理论,得到实务界和理论界的推崇。

然而,在今天基于知识的全球化竞争环境中,越来越多企业高级经理们企已经认识到:即使最好的财务体系也无法涵盖绩效的全部动态特点,很多企业业开始对只依靠财务指标对绩效进行考核的合理性提出质疑,他们开始意战识到传统的财务性考核具有以下几个方面的缺陷:

财务指标仅能够衡量过去经营活动的结果,却无法评估未来的绩效存表现,容易误导企业未来发展方向;

当财务指标为企业绩效评估的惟一指标时,容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上,也使得经营者变得急功近利,有强烈动机操肠纵报表上的数字,而不愿就企业长期策略目标进行资本投资,因为这些并不利于短期盈余的表现;

由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估,致使企业竞争力决下降,原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化;·片面的指标收集,难以推动整体绩效的改善。

为了解决只关注财务的局限性,20世纪90年代,很多公司开始在其他方面寻求突破,它们开始把质量管理作为宣传口号和组织原则,很多公司开始竞相把获得各种质量奖牌、奖杯和证书作为公司追求的绩效目标。与此同时中国的企业也深受影响,众多的企业开始追求质量认证的通过,一场场“质量认证的抽风运动”在中国大地上掀起。另外,国内外很多公司还纷纷效仿摩托罗拉公司、通用电气公司采取六个西格玛计划……但是仅靠质量和仅靠财务指标都不能够全面促进企业绩效的提升,那些追求质量认证的公司很快发现它确实不是包治百病的灵丹妙药。

除了财务措施和质量措施以外,一些公司在市场竞争压力面前开始强调以顾客为中心,构建以市场为核心的组织管理模式。世界范围内的众多企业开始纷纷建立客户关系管理体系,中国大地上也开始掀起“CRM热”;

有些公司选择流程再造(BPR);还有一些公司重点强调人力资源管理。

事实上我并不否认财务、质量、顾客、流程、人力资源在公司价值创造过程中所发挥重要的作用,但是它们各自仅仅是企业管理过程中的一个构成,企业需要产生持续而优异的业绩,如果仅仅单纯片面地强调管理过程中的某一个方面实则是在鼓励次优化,最终会妨碍公司实现其整体的、长远的目标。因此公司必须用一种全面的观点来代替任何具体的、短期的衡量尺度,第这种全面的观点就是使战略实践居于管理体系的核心地位,而财务、质量、一顾客、流程、人力资源都是为其服务的。

1990年开始,哈佛商学院教授罗伯特·S.卡普兰(Robert S.Kaplan)和复兴全球战略集团(管理咨询公司)总裁大卫·P.诺顿(David P.Norton),在总结十几家绩效管理处于领先地位公司经验的基础上,向全世界开全始推广平衡计分卡(Balanced Scorecard)的方法。近十年来平衡记分卡在全业球的管理实践中得到了广泛的运用,该方法不但改变了传统的运用单一财战务指标进行绩效考核思想,而且还能推动企业自觉去建立实现战略目标的警管理系统,在产品、流程、顾客和市场开发等关键领域使企业获得突破性进展:

首先,作为战略管理的工具,平衡记分卡把战略放在了公司管理过程的在核心地位,它以一种深刻而一致的方法描述了战略在公司各个层面的具体的体现,从而具有独特的贡献和意义。在开发战略记分卡之前,管理人员缺乏一套被普遍接受的、用来描述战略的框架,而无法描述的东西是很难实施的。因此,这种通过战略图和记分卡来描述战略的简单方法是一个重大的解突破。其次作为绩效管理的工具,平衡记分卡克服了单纯利用财务指标的决局限。它有效地克服了财务报告传达的是已经呈现的结果、滞后于现实的指标,它能有效地向公司管理层传达未来业绩的推动要素是什么,以及如何通过对客户、内部运营、员工等方面的投资来实现新的股东价值。

卡普兰和诺顿发明的平衡记分卡是从财务、顾客、内部运营及学习与发展等四个互为关联维度(根据公司的实际需要也可以是三个或五个等维度)来平衡定位和考核公司各个层次的绩效水平:

1.财务维度

从财务角度来看:我们怎样满足股东、满足投资者?实现股东价值的最大化?由此产生的第一类指标即财务类绩效指标,它们是公司股东、投资者最关注的反映公司绩效的重要参数。这类指标能全面、综合地衡量经营活存动的最终成果、衡量公司创造股东价值的能力。

2.顾客维度

为了满足股东、满足投资者,使他们获得令人鼓舞的回报,我们必须关是注于我们的利益相关者——顾客,关注于我们的市场表现。因为,向顾客提供产品和服务,满足顾客需要,企业才能生存。顾客关心时间、质量、性能和解服务、成本,企业就必须在这引起方面下工夫,提高服务质量、保证服务水决平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定目标如评价指标,就能够保证企方业的工作都会有成效。

3.内部营运维度

为了满足顾客,获得令人鼓舞的市场价值,从内部营运角度思考:我们应具有什么样的优势?我们必须擅长什么?一个企业不能样样都是最好,但是它必须在某些方面满足生产顾客需要产品的机能,在某些方面拥有竞争优势,它才能立足。把企业必须做好的方面找出来,把需要提高竞争优势的方面找出来,制定考核指标,督促这些方面越做越好,企业就能练出过硬本领。

4.学习和发展的维度

为了提升我们内部运营的效率、满足顾客、持续提升并创造股东价值,企业必须不断的成长,由此,围绕组织学习与创新能力提升,对“人”的管理设定的学习和发展类指标,其意义在于衡量相关职位在追求营运效益的同时,是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化,是否培养和维持了组织中的人员竞争力。学习和发展类关键绩效指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。

我们不难看出,平衡记分卡的上述四个维度实际上是相互支持的:为了获得最终的财务绩效,我们必须要有良好的市场表现,关注于我们的顾客;为了获取我们的市场,我们必须在内部运营上做一些改善;为了有效的内部运营,我们的员工必须能够不断地学习与发展。

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