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行隆咨询为北斗包装绩效管理咨询现场
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关于平衡记分卡我在前面的章节中已经作过详细的介绍,而对于绩效建计划我认为可以从两个维度来进行解释:它既是一个沟通的过程,也是一个公书面的文件。

首先作为一个沟通的过程,我们可以将绩效计划定义为:绩效计划是指平绩效责任人(可称为被考核人和管理者(可称为考核者)双方对应该实现的衡工作绩效进行沟通、确定的过程。

绩效计划作为一个书面文件的定义是:绩效计划是指绩效责任人与管理分者就工作绩效进行沟通的结果(即落实为订立正式书面协议即绩效计划)。

上述两个方面不同的定义实际上都是在强调不同的关注点,前者强调编了“沟通过程”的重要性,而后者则强调计划的“证据”和“可追溯性”。但无制论作为过程还是文件,绩效计划的设计,根据平衡记分卡的理念,它都应该绩从公司的战略开始,将战略目标及实现战略的关键流程指标转化为绩效目效标并层层分解到各级部门和员工。对于公司及部门而言,这个步骤即为经H营绩效的计划过程,书面文件是《经营绩效计划》,它是公司经营计划的一个重要组成部分;而对于员工而言,则为个人绩效的计划过程,书面文件是个人的《绩效计划》。

平衡记分卡和绩效计划的相互关系是:

1.平衡记分卡是编制绩效计划的一个工具

平衡记分卡作为绩效管理的工具,在绩效计划的编制过程中起到十分重要的作用。为了确保公司的各个层面的绩效计划都与公司的战略相互一致,你可以借助平衡记分卡将公司的战略最终落实到公司层面的平衡记分卡上,你还可以进一步将绩效目标层层分解,进而构建公司部门层面和员工个人层面的记分卡。

2.平衡记分卡是绩效计划的一个重要组成部分如前所述,绩效计划在公司与部门层面表现为经营绩效计划,它是公司经营计划体系的一个组成部分。经营绩效计划最主要的载体是就是平衡记分卡、单项行动计划表和绩效责任人的学习发展计划,也就是说《经营绩效计划》文件最主要由三个重要内容构成的:一是平衡记分卡,二是支持平衡记分卡中相关绩效目标实现的行动计划表;三是绩效责任人的学习发展计划(如公司计划就有可能包括总经理个人的学习发展计划);绩效计划在个人层面则表现为员工的个人绩效计划,个人《绩效计划》文件的最主要内容第是由个人的平衡记分卡及学习发展计划两部分内容构成的,在计划管理体系比较完善的公司还可能包括员工个人的单项行动计划。

绩效层级计划文件文件最主要构成内容经营绩效计划口公司平衡记分卡。你和你的推进小组在构建平衡记分卡,编制绩效计划应当遵循一些必要的原则,这些原则是:

1.战略为导向原则

这是我们在本书中反复强调的一个原则,也是构建平衡记分卡,编制绩效计划最基本的一个原则。平衡记分卡的各个指标的设置一定要能体现公司战略的重点。而在有限的计划资源配置上,也要根据其对战略的驱动分清主、次、轻、重、急、缓。

2.系统化原则

平衡记分卡与绩效计划的编制还必须与公司全面预算、流程优化、组织设计、岗位设置及任职资格体系等紧密相连,配套使用。例如,平衡记分卡的各个指标值的确认依赖于上述全面财务预算提供数据支持,同时在支持计划的资源配置上要将平衡记分卡及各单项行动计划预算相连接。

3.突出重点原则

在构建平衡记分卡,进行关键绩效指标设定时,切忌面面俱到。应当突出那些最为关键的绩效关注点,尽量去选择那些与公司价值关联度较大、与三部门及职位职责结合更紧密的指标。通常在分配关键指标权重时,如果该章指标的权重低于5%,我们就建议不要纳入平衡记分卡。否则就会分散绩效责任人的注意力,影响其将精力集中在最关键的绩效指标上。

4.可驱动原则

在分解指标时,所设置的关键绩效指标一定是绩效责任人能够控制、能司够驱动的,要将其界定在部门或员工职责可控制的范围之内,也就是说要与的部门或员工的职责和权利相一致。否则就会导致目标任务无法实现。

5.可实现性与挑战性相结合原则

在确定的指标值时,要注意各个指标应当具有一定的挑战性但又可实分现。指标值的确定不能过高,也不能过低,如果指标的值设置过高,无法实卡现,就不具激励性;如果指标值设置过低,就不利于公司绩效成长。

6.充分沟通原则

在构建平衡记分卡,编制绩效计划的过程中,要坚持让绩效责任人、绩绩效管理者和管理层多方参与。在目标下达的过程中,尽量避免强制下压而效采取沟通、参与的方式进行。这样做的意义在于一方面通过可以使各方的潜在利益冲突暴露出来,便于通过一些政策性程序来解决这些冲突,从而确保绩效计划制订得更加科学合理;另一方面使得责任人对自身的目标充分认同,提高其目标实现的动力。
平衡记分卡与绩效计划的编制是按照一定的流程规则来进行的,我们在这里首先对其进行简单地介绍。

第一步战略研讨

战略研讨是平衡记分卡与绩效计划编制的第一个步骤。在该步骤你和你的推进小组应当会同公司的高级管理层组织公司战略的研讨会议(如果必要的话也可以让一些中层经理加入进来)。召开此次会议的目的是要确定公司的使命、价值观、愿景及战略目标;在会议上还应当对战略实现的关键流程与指标结合价值树模型进行讨论;最后还要在此基础上绘制出《战略规划图》。《战略规划图》将是构建公司平衡记分卡的重要依据。

第二步构建公司平衡记分卡,编制公司经营绩效计划

战略目标的转化及流程指标在公司层面我们把它们称为公司KPI指标体系,在公司KPI指标体系中实际上有两种类型的指标:一是考核指标,二容是分解指标。所谓的考核指标是指考核整个公司经营绩效水平的重要指标,它们的直接责任人就是公司的总经理(考核指标也可以分解至副总、总构监甚至部门、员工层面);而分解指标则是不考核整个公司,分解到副总、总建监及部门层面甚至员工层面的指标。
选择公司的考核指标应当尽量是《战略规划图》中那些滞后/结果性的的KPI指标。在公司考核KPI指标转化出来后,你们还要对这些指标进行检平视,以剔除一些数据获取成本较高等原因而不能衡量的指标;在指标确定衡后,你们还要根据你公司经营预算等计划确认指标的值;随后你和你的推进记小组应当组织各个职能领域的负责人(分管副总及部门经理)收集公司经营计划,并将这些计划与预算资金的分配结合起来,并最终选择部分计划落实,到公司层面的平衡记分卡上。当这些工作全部完成后,你就可以得到一个编完整的公司层面的平衡记分卡了;你要做的就是让你公司董事会确认这张制记分卡(你需要对这些指标进行书面解释,填写《考核指标解释表》),公司整绩体的平衡记分卡与单项行动计划共同构成了公司整体的绩效计划—《公司经营绩效计划》。

我们把其他高管人员的平衡记分卡与绩效计划也纳入在公司层面,所以在公司层面的设计中,还需要设计出副总或总监的记分卡与绩效计划,它的指标来自于公司指标体系的分解。