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行隆咨询提供《战略绩效管理咨询之促发展(3.0)》咨询服务，战略绩效管理咨询3.0是战略绩效管理咨询2.0的升级版，针对已经练好内功的组织，行隆咨询为其打造战略绩效管理体系的至尊版。3.0着眼组织发展空间和发展潜力的挖掘与捕捉，或为新区域，新市场，或为新产品，新模式；或为横向一体化，或为纵向一体化，或为转型发展，或为跨界发展等等；行隆咨询帮助客户明确发展空间后，进一步帮助客户明确发展的关键成功因素，建立发展策略并对接战略绩效管理系统。

认识职位分析在人力资源管理中，职位分析又称岗位分析、工作分析，主要是指通过系统地收集、确定与组织目标职位有关的信息，对目标职位进行研究分析，最终确定目标职位的名称、督导关系、工作职责与任职要求活动过程。你们在推进平衡记分卡与绩效管理项目过程中，通过职位分析至少需要澄清目标职位以下三个方面的基本问题：

1.在组织中的位置

在职位分析活动中，应当对职位的名称进行统一的规范，同时明晰该职位上下级职位的督导关系及与其他职位的联系，职位所属的类型等等。

2.职位的职责

职位分析应当对目标职位工作活动的输入、转换及输出进行详细的分析，确认职位的工作职责。职位的职责是职务与责任的统一，它是由一项项日常工作任务组成。每一项职责都应该有一个独立的产出。

3.任职资格

所谓的任职资格是指职位对任职者在知识、经验、能力及职业素养等方面的最低任职要求，它来自你公司的发展战略及履行目标职位职责的要求。

我曾经有幸拜读过自称平衡记分卡中国实践者撰写的平衡记分卡书衡籍，他们在书中提出中国企业应当暂缓进行职位分析的工作，他们的理由很记简单：那就是职位分析的成果——《职位说明书》可能会造成员工缺乏创造力，他们认为《职位说明书》在规定了员工应该做什么的同时，也就规定了员与工不需要做什么了；同时中国企业组织管理变化太快，《职位说明书》的编写绩可能跟不上这种变化。对于他们的观点我不敢苟同，在给中国企业提供管效理咨询的经验告诉我：无论是推进平衡记分卡与绩效管理，还是日常进行内部规范管理，中国的企业太需要对岗位进行规范了。

我们倡导中国企业进行职位分析，撰写《职位说明书》不是仅仅为了告支诉员工应该做什么或者不应该做什么，因为越是强调创新的企业，《职位说持明书》就越不应该仅仅是对员工工作过程的表述，它重点要表达的是员工工系作的成果——即通过前面的工作过程，要获得什么样的主要产出；进行职位分析，撰写《职位说明书》更重要的意义还在于它是一个重要的管理工具，薪许酬管理、招聘与培训管理等日常人力资源管理活动本身就是建立在职位分析的基础上的。同时我们也不否认中国企业组织架构变化太快，但是很多企业组织架构变化太快的原因不在于客观环境，而是中国企业老总管理随意化造成的，而造成他们管理随意化的根源则在于他们管理知识的匮乏，实际上只要我们引导得当，他们这些管理随意化的风格是可以改变的。即使在欧美等发达国家企业，《职位说明书》也是需要随着组织架构、岗位的变动而调整，因为管理上再规范的企业也不敢保证其组织架构及岗位设置不处于变化之中。

明确自己何时需要职位分析，对正确地进行职位分析，维护和使用《职位说明书》意义重大。我发现有一些企业都曾经开展过职位分析活动，也都撰写过《职位说明书》，甚至一些企业还将其装订成册。但是这些《职位说明书》却是两年前的版本，而现在的职位体系已经有很大的更动了，也就是说企业已经有两年没有展开职位分析了，原先职位分析的成果已经没有任何的实践意义。

事实上，职位分析工作并不是一次性的工作，它是一项需要经常进行的活动。当某些情况发生了重大变化时，企业的就应当重新开展职位分析，以及时适应所发生的变化。