BLM创新焦点包括哪些内容？业务组合、创新模式与资源分配详解

创新焦点是BLM四个战略要素里最容易被误解的一个。很多企业把它当成"研发投入计划"，觉得多投钱搞技术就是创新焦点。这是把手段当成了目的。

创新焦点要回答的是三个更根本的问题：未来靠什么增长？用什么方式创新？资源到底给谁？

一、创新焦点在BLM里的位置

创新焦点承接市场洞察和战略意图，输出给业务设计。市场洞察告诉你哪里有肉，战略意图告诉你想吃多大，创新焦点则决定你用什么姿势去够、把力气花在哪几块肉上。

二、创新焦点包括三大内容

第一块，未来业务组合。

业务组合通常分三类。核心业务，是今天的现金牛，负责保利润、养队伍；成长业务，是3到5年的增长引擎，负责上规模；种子业务，是5年后的可能性，负责试错和探索。

管理业务组合有三个关键动作：定期评估每块业务的健康状况，动态调整三类业务的边界，敢于淘汰已经没有希望的板块。多数企业的问题不是没有新业务，而是舍不得砍旧业务，最后新业务养不大，旧业务拖垮利润。

第二块，创新模式。

创新不只是产品创新，至少有三类：产品与服务创新，商业模式创新，管理创新。产品创新大家都会做；商业模式创新是改变赚钱的方式，比如从卖设备改成卖服务；管理创新是组织、流程、机制层面的创新，比如把项目制改成产品制。我们观察下来，90%的企业只做第一类，后两类几乎没有系统思考。

第三块，资源利用。

定了组合和模式，资源怎么配是关键。常见的配置思路是核心业务70%、成长业务20%、种子业务10%，具体比例按企业阶段调整，但原则不变：资源跟着战略走，不跟着历史走。我们见过太多企业，新业务只给旧业务"顺便做做"的资源，结果可想而知。

三、消费品企业的案例：把电商从"兼职"变成"第二曲线"

我们服务过一家年营收2亿的消费品企业，主营线下经销商渠道，电商只占8%，一直放在市场部下面兼职做。做BLM梳理时，我们把电商重新定义为成长业务，独立成团队，单独给预算，单独定考核。第一年团队12个人，考核不看利润，只看三个指标：线上营收增速、新客占比、复购率。

两年下来，线上营收占比从8%做到26%，成了公司增长最快的板块，还反哺了线下的品牌认知。这个案例里最难的不是资源，是老板的取舍——他顶住了线下老臣的反对，坚持给新业务独立的舞台和独立的规则。

四、创新焦点的三个常见误区

• 把创新焦点等同于研发投入。钱花了，组合没变，模式没变，等于白花。
• 业务组合只加不减。没有退出机制的组合，最后一定变成资源黑洞。我们18年咨询经验发现，敢于砍业务的企业，创新成功率远高于只做加法的企业。
• 三类业务用一套考核。核心业务看利润和现金流，成长业务看增速和里程碑，种子业务看探索进度、允许失败。用管现金牛的尺子量种子业务，种子一定死。

五、行隆咨询的做法：差异化考核设计

业务组合变了，考核机制必须跟着变，这是行隆咨询做绩效咨询的核心主张之一。我们在辅导企业时会针对三类业务分别设计考核方案：核心业务用KPI，考利润和现金流；成长业务用KPI加OKR混合，考增长和关键里程碑；种子业务用OKR，考探索进度，允许阶段性失败。 这样设计，才能让该赚钱的赚钱、该长大的长大、该试错的试错。如果您正在规划新业务，或者觉得公司"老业务养新业务"养得很吃力，欢迎联系行隆咨询：13818006216。