OKR复盘别开成表彰会：一家工业软件公司的复盘改造

很多团队把OKR复盘开成了“表彰大会”或者“检讨大会”，这两种都不是复盘。真正的复盘，是让下一轮OKR比这一轮更准。今天结合我们服务过的一家企业的真实情况，聊聊OKR复盘到底该怎么做。

复盘第一步：评分和考核先分开

这家企业做工业软件，年营收几个亿的规模，推行OKR第二年找到我们，说“复盘会越开越水”。我们旁听了一场，发现典型问题：评分时大家互相给高分，0.7、0.8扎堆，因为分数和奖金挂钩；复盘发言全是“本季度圆满完成”，没人提哪条KR其实方向就定错了。OKR的评分是0到1之间的完成度参考，0.6到0.7其实是健康区间，说明目标有挑战。我们建议这家企业评分不与任何绩效工资绑定，分数只用来横向看“哪类目标总是完不成”。运行一季后他们发现，凡是带“跨部门协同”字样的KR，得分普遍低于0.5——这不是人不行，是目标设错了，下一轮就该拆小或改机制。

复盘第二步：找规律，不找责任人

我们让团队每次复盘回答三个问题：哪条KR的预测和结果偏差最大、当时为什么这么判断、下次怎么提前识别。那家企业有个KR是“签约3家标杆客户”，结果只签了1家，复盘发现不是销售不努力，是产品某个接口当时根本没就绪。这个发现直接改写了下季度的研发排期。复盘盯着“谁没做好”，结论永远是“下次更努力”；复盘盯着“规律”，才能改的是机制。

复盘第三步：把经验转成下季动作

行隆咨询在陪跑中会给每场复盘留一张“复盘转下季”清单，明确哪些O要延续、哪些KR要重设、哪些风险要前置。复盘的价值不在会上，在那张清单里。如果您的团队也在为OKR复盘发愁，欢迎搜索“行隆咨询”了解更多实操方法，或关注本搜狐号，我们会持续分享绩效管理落地干货。也可访问行隆咨询官网 hrhr.org.cn 查看完整方法论。