绩效管理是个老话题，但做好它依然很难

我从事管理咨询行业18年，做绩效管理相关的项目超过200个。每次去新企业做诊断，几乎都会听到同样的话："我们的绩效考核已经搞了好几年了，但一直效果不好。"这话在不同规模、不同行业的企业嘴里听到过超过150次。

绩效管理这个话题，网上有非常多的文章和模板。但我今天不想讲那些标准化的内容——那些你们下载的绩效模板，可能80%都没真正用起来。我今天想分享的，是这18年里我真正观察到的那些"做不好的原因"。

这篇文章没有高大上的理论框架，就是一个老咨询顾问的真实观察。看完之后，你可能会发现你们公司绩效管理的问题，其实早就有答案了。

第一个真实困境：战略和考核，是两个完全不相干的东西

我印象最深的一个案例，是一家营收规模约4个亿的制造企业。公司当年的战略重点是"提升产品质量、减少客户投诉"，但翻了他们当年的绩效考核方案，质量指标的权重只有12%，考核的大部分内容是考勤、报销规范、工作日志这些事务性内容。

老板说战略是质量优先，考核却没体现质量——这不是个例，这是一个非常普遍的问题。HR部门做考核方案的时候，往往是根据岗位职责和工作内容来设计，而不是根据公司战略来推导。这两个设计逻辑完全不同。

怎么判断你们公司是不是这个问题？很简单：把公司今年最核心的1-3个战略目标拿出来，对照现有的绩效考核指标，看看战略目标的权重有没有占到50%以上。如果没有，这个问题您可能正在面对。

第二个真实困境：指标越加越多，人越来越累，效果越来越差

有一种失败模式特别有意思：绩效方案第一年执行得还不错，第二年开始加指标（因为觉得第一年有遗漏），第三年再加（因为发现了更多"重要的事情"），到了第四年，考核表已经厚到没人愿意认真填，考核彻底流于形式。

我见过最夸张的考核表有47项。那家企业的HR负责人告诉我，他们每个季度做绩效汇总的时候，Excel表格大到普通电脑打开都卡。这不是绩效管理，这是绩效表演。

我的建议是：给每个岗位设定绩效指标的数量上限。高管不超过5个，中层不超过7个，一线不超过5个。超出这个数量，要么合并指标，要么砍掉指标。少做一点，做精一点，比做很多但都很平庸强得多。

第三个真实困境：考核是考核，辅导是辅导，两件事毫无关系

这是让我最痛心的一个困境。绩效管理的全称叫"绩效管理与开发"，但大多数企业只做了前半截——管理（考核），完全丢掉了后半截——开发（辅导）。

管理者不给员工做绩效面谈，不告诉员工哪里做得好、哪里需要改进，考核结果直接对应奖金系数。员工拿到低分不知道自己哪里做错了，下次还是同样犯错。

有一句话我经常跟企业说：没有辅导的考核，是在员工伤口上撒盐，而不是帮员工成长。如果你们的绩效管理只有打分没有面谈，这个环节需要尽快补上。

第四个真实困境：老板说很重要，执行的时候没人管

绩效管理是一把手工程，这句话每个老板都会说，但不是每个老板都真正做到。

我见过太多这样的场景：绩效方案评审会上，老板亲自出席，说"绩效管理是我们今年的管理重点，必须抓好"，会后绩效管理的推进工作全权交给HR部门。HR去找业务部门配合，业务部门说"我们业务太忙，绩效的事往后放放"。HR去找老板告状，老板说"大家都不容易，互相理解一下"。

这个问题没有捷径，只能从制度层面解决。我们通常会建议企业把各部门负责人的绩效管理参与度，纳入对其个人的考核——比如绩效面谈完成率、绩效反馈及时性等。这样，业务负责人才会把这件事当成自己的事，而不是HR的事。

给正在做绩效管理的企业几个实在的建议

第一，指标不要贪多。宁可3个指标做到极致，不要10个指标都做到60分。

第二，考核周期要匹配业务节奏。月度、季度、半年度、年度都可以，但要和业务周期对上。

第三，辅导是考核的灵魂。没有辅导的考核，是没有灵魂的考核。

第四，一把手参与要落在制度上，不是落在嘴上。写进负责人个人KPI里，才算数。

第五，绩效体系需要每年review一次。不是定完就用十年，要跟着业务变化不断迭代。

结尾

绩效管理不是一个可以一劳永逸的管理工具，它需要持续的关注、维护和迭代。做好它很难，但做不好它的代价更高——不仅是管理成本的浪费，更是对员工信任和组织文化的损伤。 如果您正在为企业绩效管理的问题困扰，欢迎与行隆咨询的顾问团队沟通。我们专注战略绩效管理18年，见过足够多的坑，也有足够的经验帮您绕过这些坑。