企业管理课程培训,行隆咨询曾经在2009年接受过《中国电力教育》记者的一个绩效管理实施的专题采访,其中涉及的案例和问题非常有针对性,对我们实施绩效管理变革有着非常实际的指导作用。先将其摘抄如下:

为难的新任经理

年轻干练的王明大学毕业后从事HR工作至今已经五六年了,勤奋踏实的他从基层岗位开始做起,期间一边工作一边攻读了两年的MBA,一路走来,总算每次都能够把任务圆满完成。今年32岁的他刚刚跳到内地一家改制后的股份制公司,成为这家企业的人事部经理。然而,现在发生的一些事情却令他头疼不已。

行隆咨询为医药连锁企业管理培训现场

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新单位虽然改制为股份制公司,但是管理模式却沿袭了原国有企业的模式,员工比较懒散,工作效率较低,执行力较弱。现任董事长下决心要整顿公司作风,提高员工执行力,并任命王明负责绩效考核的制度建设和完善,实现公司现代化管理。

王明经过反复思考和修改,决定把平衡计分卡(Balanced Score Board,BSC)作为公司的一项考核制度,结合企业的战略指标层层分解,落实到各个部门的员工头上。按照这套制度的推行方案,王明第一步要做的是组织各个部门经理和主管以上员工开会,沟通说明一下新考核方法的目的和指标,以及注意事项等问题。

等到会议召开时,有1个部门经理因故未能参加,会议召开15分钟后,最后一个主管才进来,而且王明发现公司无论大小会议总不能按时召开,只有董事长开会大家还算比较准时,但一般也要等2~3分钟。开会期间,大家好象似听非听地看着王明的讲解和幻灯片展示,会后,王明要求大家提问或探讨,没有得到积极回应,大家说回去好好思考一番,会议草草结束。

按计划的第二天,王明向各部门收取更新后的《员工职责任务书》时,才发现:有两个部门提交的任务书很笼统,不够细化;更有的部门说自己忙还没有做,也不知道忙到什么时候有空做……

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