行隆咨询研究绩效好多年,绩效的难题古代君王也遇到过。他们怎么解决的呢?梁山好汉们在战场上出生入死立下了不少战功,然而随后的“英雄排座次”却让宋公明伤透了脑筋。绩效评价工作一着不慎,便会使管理者身陷 “绩效门”漩涡。抚今追古,尧舜禅让的背后,是尧帝长达28年用心良苦的绩效评价历程;西汉初年政局稳固的背后,则是“一线业务人员”与“二线支持与管理人员”绩效大小的合理区分。一把手该如何度过绩效难关?不妨从传说与历史中采撷一二,窥斑见豹。

宋劝其老师为卓悠网绩效管理培训现场
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《水浒传》中有段著名的“梁山泊英雄排座次”的故事。宋江在指挥了几场胜仗之后,认为时机已经成熟,有必要总结一下工作,进行组织建设。可是,如何根据好汉们的绩效贡献来排座次呢?虽然前几位的次序大致可以确定,但后面的排序要想理论个清楚,恐怕就会惹来诸多纷争。这个典型的绩效评价问题,想必让宋江非 常棘手。于是,有了书中“忠义堂石碣受天文,梁山泊英雄排座次”的一幕。有了这“天书”撑腰,宋江才为这次绩效排序定调子,“众头领各守其位,休再争执,不可逆了天言!”各路英雄也连忙表态:“天地之意,物理数定,谁敢违拗?”

我们更相信,宋江是这场戏的幕后策划者,他一定是认识到绩效评价是如此之难,所以才巧妙地回避了它。既然说不清楚,就让老天爷去定吧,大家也就不好再说什么,这个棘手问题也就算是解决了。

《水浒传》毕竟是戏说历史,可以低成本、低风险地解决绩效评价难题。但在史书记载的历史事件中,无论是半信史,还是信史,都可以看到组织管理者在绩效评价方面付出了巨大的心力。其中既有充满智慧的光芒闪烁,又有力不从心的局促和危机。

尧舜禅让,一段漫长的绩效评价历程 

据《史记?五帝本纪》记载,尧开始和下属探讨接班人问题的时候,距离他真正让出帝位还有长达28年的时间。其时,部落联盟首领选择接班人是一个可以开放 探讨的问题,利益相关者都可以表达自己的观点,但最终要由首领来决定。这一问题是如此之重要,以至于要提前许多年进行探讨。而且,对候选者的资格没有严格限制,尧的说法是“悉举贵戚及疏远隐匿者”。

在尧连续否定了多个人选之后,他的手下推荐了“平民、单身汉”舜。大臣们对舜的初步评价是:虽然他的父亲愚昧、母亲顽固、弟弟傲慢,但舜仍然能够孝顺、友爱地与他们相处且不让他们走向邪恶。这是基于事实的描述法,而不是简单地说他“好”或者“不好”,也没有说舜如何精通天文、地理等知识技能,更为关注的 是“做人”的基本面素质。这个理由打动了尧,尧随即将自己的两个女儿嫁给舜,以此来考核舜的“德行”。从此,尧对舜这位“未来的接班人”开始了漫长的绩效评价过程,可谓用心良苦。

首先,考核舜的“基本能力素质”,即“齐家”的能力,看他是否有能力管理自己的家族,使其健康、良性的发展。舜对有着高贵背景的两位妻子做了训诫之后,让她们去老家伺候公婆,她们都能够按照舜的要求恪守妇道。通过这种完全基于事实的考核方式,舜的“齐家”能力得到了尧的认可。

其次,考核他“定制度”的能力。尧让舜去健全、完善以“父义、母慈、兄友、弟恭、子孝”这五种伦理为核心的道德制度体系,并付诸实施。这可以理解为一种类似制定人力资源管理政策方面的“职能工作”。事实证明,作为一名职能部门的负责人,舜的工作是成功的,因为这套制度体系得到了“员工”的认可和服从,取 得了较好的效果。

再次,考核他“带队伍”能力。尧让舜去负责管理百官,明确百官的岗位职责、理顺他们的工作关系,使他们各司其职。舜的干部管理工作也获得了成功。

复次,考核他“外部协作”的能力。尧让舜负责管理、协调与各诸侯、使臣的关系。在舜的努力下,政府与他们都建立了和睦、稳定的外交关系,并赢得了尊重。

然后,考核他“现场管理”的能力。舜又奉命去实地考察、巡视国家的山川地貌。即便是有风雨雷电,舜却从未迷失方向,总能完成任务。

通过以上种种绩效评价,尧完全肯定了舜的绩效表现,认为“汝谋事至而言可绩”,最终确定他为接班人。但绩效评价至此还没有结束,尧只是退居二线而未完全退出,舜也并没有立即被任命为“总裁”,只是担任“常务副总裁”的工作,而且在这个岗位上一干就是11年。因为,尧虽然在选择接班人方面开展了一系列的绩效评价工作,但仍认为这个决策还需斟酌,因为这只是基于自己作为直接上级的绩效评价,还不够完整。所以,尧对舜作了最后一步的考核。

最后一步是360度考核。尧让所有重要的利益相关者表达自己的观点、对舜进行评价。当然,这也进一步强化了舜担任“总裁”的合法性,使其政权更为稳固。结果,“天下诸侯朝觐者,不之尧之子而之舜;讼狱者,不之尧之子而之舜;讴歌者,不讴歌尧之子而讴歌舜。”

尧选择接班人的过程历时二十余年,候选人的范围并不限于现有的核心层人员,即直接下级,而是广泛征求意见,扩展选择对象,并最终选择了平民单身汉舜;尧对舜的绩效评价是全方位的,既包括对基本能力素质的考核,又包括对“定制度、带队伍、外部协作、现场管理”等关键绩效指标的考核;最终制定决策时,还充分 征求了各方的意见,降低了政权交接的风险。

将相不和,赵惠王的绩效评价败笔

“负荆请罪”是有名的历史事件,在这里我们要关注廉颇、蔺相如这两位绩效管理中的被评价者,以及作为评价者的赵惠王。在《史记?廉颇蔺相如列传》中,司 马迁用关键事件描述法来说明蔺相如的绩效。首先,从和氏璧说起,这是一件奢侈品,“价值连城”。但秦昭王“愿以十五城请易璧”的报价明显缺乏诚意和契约约束,这个交易也没有发生。蔺相如的业绩是,运用自己的勇气和智慧使赵国保住了和氏璧,让国家免受攻击;第二件事,在一次外交场合,蔺相如使自己的老板保住 了颜面,维护了国家的尊严。就这样,蔺相如“坐直升机”成为了赵国的“上卿”。

另外一位被评价者——廉颇,是攻城掠寨的高手,享有国际声誉。一个例子可以说明他在赵国的地位:秦王邀请赵惠王访问秦国,赵国内部的判断是,这次会面风险很高,赵惠王很可能有去无回,但不去又恐招人耻笑,最终决定赴会。廉颇送行时说:“王行,度道里会遇之礼毕,还,不过三十日。三十日不还,则请立太子为 王,以绝秦望”。能够与现任领导探讨继承人问题的人,必然是重臣。但这样一位重臣,经过一系列关键事件的绩效评价之后,地位却排在了蔺相如的后面。

在评价廉颇和蔺相如的绩效贡献,确定职位排序方面,赵惠王缺乏明确的标准,而且与绩效评价决策的关键利益相关者廉颇沟通不足。否则,廉颇也不会抱怨“我为赵将,有攻城野战之大功,而蔺相如徒以口舌为劳,而位居我上,且相如素贱人,吾羞,不忍为之下”。“将相不和”的事情闹得沸沸扬扬,蔺相如的手下甚至认 为他过于懦弱而要求辞职。

此时,赵惠王作为领导者,造成将相不和的关键责任人,应考虑上卿的任职标准是什么,这些标准是否与下属充分沟通并达成共识,“舍人”能不能做“上卿”;以及如何衡量蔺相如的外交绩效贡献与廉颇的国防绩效贡献。还应斟酌,对蔺相如两次卓越的绩效表现,是提供物质奖励更好,还是提供职业发展机会更好?面对绩 效管理过程中出现的将相不和,又该如何解决?但赵惠王没有思考这些问题,在将相不和的关键事件上没有作为。若不是廉颇、蔺相如这两名“员工”胸怀坦诚,管理者的败笔甚或酿下灭顶之灾。

庆功宴后,刘邦的绩效评价妙笔

西汉建国后,刘邦为了尽快稳定来之不易的大好局面、避免再起战火,立即根据将士们的绩效贡献进行封赏。首先,他对在打败项羽的战争中贡献突出、相对独立的各路军事统帅进行分封,给予最高封赏,即所谓“封异姓王”。因为这个群体功劳最大,也是最不稳定的因素。然后分封爵位。这个过程充满了争议,焦点是“一 线业务人员”与“二线支持与管理人员”的绩效贡献大小问题。刘邦认为萧何的功劳最大,所以得到的封赏应该最多。而一线的功臣们则认为,自己在战场上出生入死,却没有一个舞文弄墨的行政后勤官员得到的多,大呼不公。这样的争吵持续了一年,才封了二十几位功臣,其余的人仍然没有得到封赏。舆论开始对刘邦不利, 未被分封的大臣们抱怨刘邦“所封皆萧、曹故人所亲爱,而所诛者皆生平所仇怨”。刘邦身陷“绩效门”危机。

为摆脱困境,巩固国家政权,刘邦针对绩效评价的各关键环节采取应对措施。

第一,明确绩效标准,区分战略绩效与执行绩效。在绩效评价过程中,对绩效评价的标准存在较大争议。焦点问题是文官萧何的绩效评价高于所有武官,这遭到了武官们的集体反对。面对大臣的质疑,刘邦举了个不是很恰当,但很能说明问题的例子,有效地区分了战略绩效与执行绩效的差别。刘邦说:“你们知道打猎是怎么 回事吗?”大臣们说:“知道。”刘邦又问:“那你们也知道猎狗吧?”大臣们说:“也知道。”刘邦说:“这个打猎呢,追杀野兽、兔子的,是猎狗;指明野兽、兔子的位置的,是猎人。你们这些能够抓到野兽的,只不过是功狗罢了,而萧何能够指出野兽的位置、适时放出猎狗,则是功人!”这样一来,大家就不敢再说什么 了。

第二,注重绩效沟通,适时传递评价信息。刘邦是一位注重沟通的领导,能够利用各种机会与大臣们交换关于绩效评价的看法。在一次 请大臣们饮酒的时候,刘邦要求大臣如实分析为什么刘邦能够得到天下而项羽却不能。大臣们的分析更多是关注刘邦本人的行为,即“陛下使人攻城略地,所降下者因以予之,与天下同利也”,对刘邦的激励手段给予了高度的称赞。而刘邦却避而不谈自己的领导才能,借机将张良、萧何、韩信三位取得卓越绩效的功臣推向前 台,表达自己对绩效评价的观点,为自己的分封行赏决策奠定舆论基础,减少冲突的发生。刘邦还向重臣了解其对各官员的看法,拓宽绩效评价的角度,减少偏差。例如,“韩信带兵,多多益善”就发生在刘邦与韩信的一次绩效面谈的过程中。

第三,关注绩效评价反馈,保持绩效评价策略的灵活性。刘 邦在办公室的楼梯间看见一些将领聚在一起窃窃私语,就问顾问张良:“这些人在嘀咕什么呢?”张良说:“陛下,您还不明白么,他们是在谋反啊。”刘邦说: “天下马上就要安定下来了,为什么还要**呢?”张良说:“陛下您原来就是个老百姓,靠着这帮人得到了天下,而您现在给跟您关系比较近的萧何、曹参都封了大官,把跟您结仇的人都给杀了。现在朝廷在搞绩效评价,大家都知道,您就是把天下都送出去,恐怕也不够这些人分的,所以,这些人担心不但得不到封赏,反而 担心因以前得罪过您而被您杀掉,所以,他们就商量着要**。”刘邦忙问:“那怎么办?”张良说:“陛下现在最憎恨的人是谁?而且,得大家都知道这事儿。” 刘邦说:“雍齿跟我有过节,曾经有几次都让我很没面子,我很想杀了他,但考虑到他还有些功劳,所以有些下不了手。”张良说:“那你就先封他吧,这样大家就不会担心自己没有封赏和被杀了。”刘邦听后,马上着手落实有关部门为雍齿确定绩效成绩并封侯。没有被封的大臣们听到这件事后,高兴得喝酒庆祝。

无论是传说,还是史实,都证明了绩效评价是“一把手”工程,制定评价体系,以及对关键岗位的绩效评价都需要领导者亲历亲为;绩效评价的内容需要涵盖多个角度,进行综合评价,既包括业绩,也包括能力与态度;绩效评价决策的制定要听取多方利益相关者的意见,保证决策的质量。

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