新加坡政府委托淡马锡公司管理新家坡航空、胜宝旺造船厂、新加坡开发银行等36家国有企业。政府赋予它战略宗旨是:“通过有效的监督和商业性战略投资来培育世界级公司,从而为新加坡的经济发展做出贡献。”淡马锡围绕这个中心,充分应用绩效的管控机制和激励机制创造了骄人的业绩。战略绩效管理专家上海行隆咨询研究发现,国内很多企业的绩效没办法落地,多是绩效管控机制缺失。下面我们说说淡马锡的绩效管控机制。

宋劝其为置信电气绩效管理培训现场
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新加坡政府通过委托淡马锡公司,政府对国有资产的管理不仅真正做到了让市场起到决定作用,且增强了国有经济对国民经济控制的目标。政府通过“抓班子(监管淡马锡公司的领导班子),建指标(基于EP经济利润制定考核指标)、管范围(管控投资方方向)和考绩效(考核子公司指标完成情况)等手段和措施,实现了资本高回报,扩大了控制力,并培育和造就一批国际水平的现代企业。公司总资产由成立之初的3.54亿新币发展到目前2100多亿新元,占全国GDP的8%,其经营业务遍及国民经济各个领域。

保持适当距离,管资本。综观新加坡政府赋予淡马锡公司的职能和对其实行的监管政策和措施,可以看出,它体现了国有资产所有者的职能,并做到了所有者与经营者职能的分离。全力做到“一臂距离”,不彻底分家,也不干预经营。决不是说对所属企业的一切活动均不闻不问。政府对企业的经营活动做到监管但不干预,重大事项审核但不承诺,鼓励大胆自主经营但不失控。政府通过派遣公务员到总公司任职以及总公司对子公司主要负责人的任免、经营业务范围的审定、重大投资项目的审批及财务报表的审核等制度,使淡马锡公司整个系统内各类企业的经营目标和重大经营活动始终处于政府的掌握之中。

建立管控机制。一是外部监管,政府对其监管通过四种方式进行:

一是直接派人参加董事会。政府派出四位司(局)级和副部级官员,直接参加公司董事会。通过他们在董事会活动,影响和监督公司的重大决策,以确保公司经济活动符合政府赋予它的使命;

二是通过财务报告和项目审批制度,对公司重大决策进行监管。管控资本投资方向;

三是不定期派人到公司或其子公司调查了解情况。新加坡是个小国,政府主管经济工作部门的有关官员与淡马锡公司上层负责人一般都比较熟悉,他们经常利用吃早茶或共进午餐等形式,随时向公司询问和了解情况。因此,对公司的重大举措,政府部门(主要是财政部)一般来说都是清楚的。

四是通过舆论监督。新加坡实行严格的反腐倡廉法律和法规,除由总统直接负责的反贪局对国家公务员的公务活动进行监督外,政府还鼓励新闻媒体对侵吞国家财产和贪赃枉法行为进行公开曝光。

对子公司的绩效管控机制:

(1)子公司重要领导者的任免由总公司审批。公司规定,子公司的董事长、首席执行官(总裁)和总经理必须报总公司批准,任期不超过六年。董事长与首席执行官(总裁)的职位原则上分设,子公司的董事会规模大小由公司确定(一般设12人左右),并要求每家子公司必须保留一定比例的外部董事,鼓励他们从全球范围内物色优秀的管理经营专家加盟。

(2)实行子公司业务范畴控制制度。淡马锡公司要求所属企业在开拓新的业务时,必须经过充分的论证和总公司的审核批准,否则,将被视为违纪。

(3)建立绩效考核制度。业绩考核指标因行业不同有所区别。具体某一国联企业的当年指标的高低,则由于公司提出一个基本比率,然后与总公司协商确定。

(4)开展定期绩效分析制度。淡马锡总公司根据企业的财务报告,每年至少进行两次业绩分析,并要实地抽查。对业绩好的企业,对经营者进行奖励业绩差的,要帮助他们分析原因,提出对策(如集中核心业务、调换高层管理人员或调整业绩考核指标等)。

淡马锡公司机所属子公司与国内其它私人企业一样对待,鼓励他们在市场上参与平等竞争。在资金、信贷和税收方面,总公司对所属国联企业不提供任何形式的优惠或保证。即便是新成立的公司,总公司根据项目评审结果,可能提供股东贷款,但这种贷款的利率同样按当时资本市场的利率结算,并不因它是自己的子公司就给予照顾。

在淡马锡公司的培育下,在新加坡确实涌现出一批国际水平的大型企业,如新加坡航空公司、新加坡电讯、胜宝旺造船厂等。它们的突出业绩,不但得到国内各界人士的赞誉,而且在国际市场上也崭露头角(新加坡航空公司90年代以来一直被誉为国际民航界学习的典范),从而使政府赋予其“培育世界级公司”的历史使命正在逐步实现。

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