上海行隆咨询的咨询研究团队十多年了一直跟踪和研究国内外优秀企业的管理元素，优秀做法为客户服务。华为毫无疑问是我们的研究对象之一。可是我们越研究越发现华为只是是用来看的，而不是用来学习的。 

因为像华为任正非这样的老板是上千年才出一个，说的夸张一点，用前无古人后无来者形容一点也不为过。不是因为任正非在短短26个年头里，创造了全球企业都未曾有的历史，也不是因为如果没有华为，西伯利亚的居民就收不到信号，非洲乞力马扎罗火山的登山客无法找人求救。更不是因为8千米以上喜马拉雅山的珠峰，零下40℃的北极、南极以及穷苦的非洲大地，都见得到华为的足迹。是因为华为，任正非对员工的激励做到了极致，就这一点没人能做到，更没人又这样的魄力做到。

  战略绩效专家上海行隆咨询提出的战略绩效的一个中心即以战略目标为中心（中小企业可以提以利润为中心），两种机制，一个是管控机制，解决公司和团队不跑偏，始终朝着战略中心奔去；另一个激励机制，激励机制解决意愿问题，员工和团队有动力和有意愿向着中心去。传统的观点认为战略、产品、质量和管理等等非常重要，研究华为的案例才发现只有激励机制到位了，其它的做好的可能才会出现。如果没有激励机制不到位其它的都是浮云。

  如何把激励机制真正做到位呢？无数的实战企业家都提出来最好的激励就是让员工为自己干，而不是为其他什么干。这才是唯一最好的激励，没有之一。蒙牛在创业的过程中提出和少部分做到了让员工51%为自己干，其创造的奇迹大家有目共睹。而其蒙牛的51%只是少部分做到了而已。下面真正的牛人出场了。华为的成功，许多人归诸于中国政府的支持，实际上最支持任正非的是15万华为员工。因为任正非用了全世界的企业中史无前例的奖酬分红制度，98.6%的股票都归员工所有，任正非本人所持有的股票只占了1.4%，造就了华为式管理的向心力。李瑞华在1994年就开始接触到华为，对于华为的激励机制他的评价是，“把饼做大比占有大部分更好的智慧和心胸，甚至跟比尔·盖茨比也是有过之而无不及。”而且不要忘了，企业在创业和发展过程中的绝大部分风险可都是任正非一个人在承担。

  别说盖茨了，全世界哪个企业家，哪个创业者可以做到呢？纵观战略绩效专家上海行隆咨询12年的800多家案例，我们发现在激励机制设计的过程中很多企业在百分之几之间仅仅计较，能有个愿意拿出百分之十几的企业都让我们眼前一亮，愿意超过20%的我们都为该企业的员工感到兴庆，他们跟对老板了。能用个员工出50%的，我们的顾问都要激动好几个月。所以要学习华为的企业如果这个华为的灵魂你都没有魄力去学习，建议你们还是歇了吧。你们不可能学到华为的，你们只不过一直在自欺欺人的意淫和前戏而已。

华为把98.6%的股权开放给员工，创办人任正非只拥有公司1.4%的股权。除了不能表决、出售、拥有股票之外，股东可以享受分红与股票增值的利润。并且，每年所赚取的净利，几乎是百分之百分配给股东。​

2010年华为净利达到有史以来最高的人民币238亿，配出了一股人民币2.98元的股息。若以一名在华为工作10年绩效优良的资深主管，配股可达40万股，该年光是股利就将近人民币120万。这个数字，甚至比许多外商公司的高级经理人还要高。​

你要如何分辨你是老板级的员工还是打工仔的员工?在华为从你的薪资帐户比较就很清楚。​“我们不像一般领薪水的打工仔，公司营运好不好，到了年底会非常感同身受”，2002年从日本最大电信商NTT DoCoMo跳槽加入华为、LTE TDD产品线副总裁邱恒说：“你拼命的程度，直接反映在薪资收入上。”​以他自己为例，2009年因为遭遇金融海啸，整体环境不佳，公司成长幅度不如以往，他的底薪不变，但分红跟着缩水。隔年，华为的净利创下历史新高，他的分红就超过前一年的1倍。​这等于是把公司的利益与员工的个人利益紧紧绑在一起。在华为，一个外派非洲的基础堡程师如果能帮公司服务好客户，争取到一张订单，年终获得的配股额度、股利，以及年终奖金总额，会比一个坐在办公室、但绩效未达标的高级主管还要高。​

事实上，即使一个刚入公司的本科系菜鸟，起薪也比一般企业高，以第一年月薪人民9千元换算，加上年终奖金，年薪至少人民币15万起跳，比台湾领22K的毕业生高上将近两倍。​工作2年至3年，就具备配股分红资格。在华为有“1+1+1”的说法，也就是工资、奖金、分红比例是相同的。随着年资与绩效增长，分红与奖金的比例将会大幅超过工资。即使是号称重视员工福利的欧美企业都很罕见。