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行隆咨询提供《战略绩效管理咨询之促发展(3.0)》咨询服务，战略绩效管理咨询3.0是战略绩效管理咨询2.0的升级版，针对已经练好内功的组织，行隆咨询为其打造战略绩效管理体系的至尊版。3.0着眼组织发展空间和发展潜力的挖掘与捕捉，或为新区域，新市场，或为新产品，新模式；或为横向一体化，或为纵向一体化，或为转型发展，或为跨界发展等等；行隆咨询帮助客户明确发展空间后，进一步帮助客户明确发展的关键成功因素，建立发展策略并对接战略绩效管理系统。

当你和我们共同在平衡记分卡与绩效管理的世界里邀游直至现在，也计划许你已经发现我一直在展现各种分析的工具。的确管理工具对于一个管理方法体系的建立起着十分重要的推动作用，没有这些工具我们确实什么都做不成。下面我向你介绍帮助你进行因果关系链分析的工具——价值树模型。

价值树模型实际上是在指标之间寻找对应的逻辑关系，在价值树模型图上分别列出你公司的战略目标，对应的关键绩效指标（通过战略重点与目标转换得到的）及驱动这些指标的关键驱动流程及对应的指标，在最后的可能涉及部门一栏中你还可以填入与该指标关联的部门（这是你在后面进行部门指标分解的参考依据）。

应当指出流程分析所获得的一些指标对你进行价值树分析有极大的帮助，特别是在内部运营指标价值分解中，往往一个一级流程指标的驱动指标就是二级子流程指标。例如新品上市周期（指从研发立项至可量产）指标事实上由企业内部研发与中试两个流程驱动，规范的研发与中试流程是提高企业创新速度的关键成功要素。为此该两个流程指标研发周期、中试周期、样品交验合格等指标都是驱动新品上市周期指标的价值要素。因此，结合流程分析对于指标价值分解，特别是内部运营指标的分解有着十分重要的意义。

在通过价值树模型分析后，你已经将那些杂乱无章的指标之间的因果人关系找到了。现在你要做的是将这些存在内在逻辑关系指标（一部分）放到制你公司的平衡记分卡上去，在这个时候，你可以使用《因果关系分析表》来帮绩助你完成这项工作：

·首先在战略目标的纵栏内填写战略目标；

·根据《战略目标转换表》在滞后/结果性指标栏内填写对应的指标；

·根据《价值树模型图》在领先/驱动性指标栏内填写对应的指标（注意应当选择那些对滞后/结果性最有直接驱动力的指标）；

·注意滞后性指标与领先性指标之间的对应关系。

在使用这张表后你会发现，它并没有表明滞后/结果性栏内的因果关编系，甚至有一个领先/驱动指标，对应两个滞后/结果性指标的现象。这也许2会让你有点不知所措，不过不必担心，这张表只是一个过程性的分析工具，效不是你们要在会议上呈现的最终结果。但是经过前面的一次因果关系分析计并填写过这张表后，你的脑海里是否对如何绘制战略规划图有了一个重新划认识？你是否有一种马上就想把它描绘出来的冲动？

如果你回答是肯定的，那么你就开始描述最终的《战略规划图》吧。这是一件很耗费精力的事情，我建议的做法是：

·首先在《战略规划图》上建立滞后/结果指标的因果关系链；

·然后再根据《因果关系分析表》在《战略规划图》上建立滞后/结果指标与领先/驱动指标的因果关系链；

·不要忘记建立领先/驱动指标因果关系链并为以往讨论中疏漏的关键点设置指标补充；

·最后还要为你的《战略规划图》进行文字说明。