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行隆咨询提供《战略绩效管理咨询之强内功(2.0)》咨询服务，战略绩效管理咨询2.0是战略绩效管理咨询1.0的升级版，针对已有战略绩效管理体系的组织，行隆咨询为其打造战略绩效管理体系的升级版，2.0将在澄清战略的基础上，重新设计契合企业战略的组织体系；确保组织体系能更好的执行战略。同时重建组织的核心业务流程与管理流程，确保流程高效，大幅度提升组织绩效。2.0是企业做强做大的基础和前提，基础不牢地动山摇；2.0是快速发展企业的必选项。

在设定出战略目标后，你就可以寻找平衡记分卡的KPI指标了。KPI指标设置你们可以分为两个步骤来完成。

第一步首先直接从战略目标中提炼出指标；

第二步将流程分析的结果与战略重点或目标相连接，找出与战略直接相关联的流程绩效指标。

经过上述两个步骤后，你实际上可以得到两种类型的指标。滞后/结果性指标和领先/驱动性指标。所谓的滞后/结果性指标是指在平衡记分卡某个维度中属于结果性的指标，而领先/驱动性指标则是驱动滞后/结果性的绩效驱动要素，它们之间有着原因与结果的内在逻辑关系。在一般情况下，大部分财务指标都是滞后/结果性的指标；而顾客、学习发展类既有滞后/结客果性指标，也有领先/驱动性指标；学习发展类指标大部分为领先/驱动性指标。

确定平衡记分卡的指标并再次绘制战略规划图记得有人曾经把平衡记分卡形容成飞机的仪表盘，飞机的驾驶员并不一定要对飞机所有飞行参数都要监控。它主要对那些决定飞行目标的几个重要关键控制点进行监控，而对于其他的参数只要等它发生报警时才会去关注，这样做的目的是为了使得飞机的驾驶员集中精力抓住飞机飞行的主要方面，以确保飞机顺利达到预定的飞行地点。

经过战略重点的转换与流程分析后，你现在手中已经有了几十甚至上百个指标了，也许你会问：这些都要放到公司层面的平衡记分卡中吗？事实上和飞机飞行仪表的道理一样，尽管你的指标有很多，但是并不一定是所有的都是要纳入平衡记分卡来进行衡量的。你现在所要做的是选择出能充分容体现你公司战略重心并适用的最为关键性的指标，在上面将战略重点和流程指标连接对我们选择指标有着十分重要的帮助，一般来说从战略目标直构接推导出的指标及直接驱动其实现的流程指标是纳入公司层面平衡记分卡建的指标。

当你和会议人员经过筛选确定了你公司的指标后，你所要做的就是在的你选择的指标之间寻找因果关系链条并绘制正式的战略规划图。因果关系平链也是平衡记分卡区别于传统KPI考核的一个重要方面，它可以使你通过衡存在相互支持、逻辑关联的指标最直观地反映出你公司的战略，换句话说你记是在用指标来描述你公司的战略！在这里我还要强调一点是：指标要精简，也许你觉得你得到的指标中有一部分似乎不是在反映你公司的战略重点。

不过没有关系，你没有必要牵强附会地将这些指标也放到战略规划图上去，编你可以把这些指标分解至更低一个层次（比如部门级）的平衡记分卡上去，制你在公司层面的平衡记分卡上要保留的是那些能反映你公司战略重点的重绩要指标。